La compañía forma parte de un sector cultural en crisis. Un cambio tecnológico está en marcha; va acompañado de una reorganización .

A Sandra, de 45 años, responsable de marketing de clientes, se le encomendó el proyecto de montar un CRM. Competente, concienzuda y leal, disfruta de cierta autoridad técnica.

Está, en el marco de este proyecto, adscrita a dos superiores, uno funcionalmente, el otro jerárquicamente:

• Gilles, quien lidera el proyecto. Dotado de cierto sentido político, hábil, ambicioso, se apropia un tanto de la obra de Sandra que se siente en realidad poco visible
• Alban, quien con una función ampliada a esta nueva responsabilidad sin tener las habilidades técnicas requeridas, se encuentra en un estado de estrés intenso.

Las dos personas están en rivalidad.

Dinámica de relaciones

Gilles está preocupado. No solo no apoya a Sandra en la gestión del proyecto sino que, enojado, la humilla.

Alban está bajo presión.

Al no dominar los aspectos técnicos, le pide mucho a Sandra explicaciones sobre el avance de la obra. Sandra no se siente reconocida. Ella reflexiona porque le hubiera gustado tener toda la responsabilidad del proyecto. Se siente debilitada porque sabe que no puede contar con Alban para que la ayude.

Intentos de soluciones

Además de los 3 protagonistas, intervienen el director general, el director general en el origen del proyecto así como el departamento de RRHH.

El director general confía una misión relacional a Sandra; él le pide mayor empatía con Gilles.  

El departamento de RRHH sabe que el proyecto de CRM es complejo. También sabe que varias salidas anteriores han sido atribuibles a Alban. Ella entiende que la situación es tensa y establece un sistema de apoyo para engrasar las ruedas.

Sandra intenta seguir adelante sin solicitar a Alban;

pero necesita recursos y es Alban quien se los puede asignar. Por lo tanto, se lanza a explicaciones que no siempre domina muy bien. Ella trata de tranquilizarlo, de asegurarse de que él mismo gane en competencia para que ella pueda confiar en él. Intenta convencer sin conseguirlo. Alban, el asignador de recursos, no se tranquiliza con las respuestas que considera incompletas o poco creíbles. Al mismo tiempo, el gerente general lo insta a avanzar más rápidamente.

Sandra vuelve constantemente a la lucha y se desgasta perpetuando un patrón relacional que no funciona.

Diagnóstico

Cuando el Gabinete es asaltado, Sandra se encuentra en una situación inminente de agotamiento.

Quiere ser percibida como una experta pero sus resultados son decepcionantes: “No soy lo suficientemente experta, dice”. Por eso redobla sus esfuerzos y explicaciones, quiere ser convincente pero se agota, al punto de la duda existencial.

Tiene una dificultad flagrante para poner límites y controlar sus emociones y las de sus interlocutores. "Soy demasiado emocional" y me culpo por serlo.

Ella cuestiona su lugar en la empresa, el sentido mismo de su vida.

Receta de gabinete

A solicitud del DDH, la Firma apoya el coaching de Sandra y le ofrece:

• inyectar algo nuevo en las relaciones,
• dejar de dar explicaciones y justificarse (porque justificarse es confesarse culpable),
• reconocer que no sabe revelar su debilidad,
• pedir a su superior jerárquico el apoyo y los recursos que necesitan

Lo que Sandra dice hoy

" Me siento mucho mejor ; la presión está apagada".

Observó un cambio en su relación con su supervisor: "Cuando demuestro que no sé, gano credibilidad".
Ha encontrado las claves para comunicarse con su N+2: “Ya no me dejo engañar”.

Ha aumentado su visibilidad porque Alban delega más.