EL CASO
En un departamento operativo de 4.000 personas (High Tech), había una nueva pareja de líderes - presidente/gerente general que tienen la misión de cambiar las reglas de operación de toda la actividad. El caso se encuentra en un escenario de cambio radical.
El nuevo director general mantiene con los miembros de su CODIR unas relaciones cada vez más tensas:
- El CEO percibe su CODIR como hostil y poco colaborativo (la mayoría de los miembros son móviles o dicen que lo están pensando)
- Los miembros de CODIR perciben a su director general como alguien quisquilloso, autoritario y poco experto: “se fija en los detalles”, “no entra en los archivos”, “no se compromete”, “se niega a 'ser ayudado'
➔ se instala la desconfianza por ambas partes
Un día, el asistente del director general se quejó de acoso y el médico ocupacional compartió su sospecha de tratar con un pervertido narcisista y exigió el traslado inmediato del asistente.
Esta es una situación preocupante desde una perspectiva de gestión porque hay:
- una "víctima" puesta fuera de juego
- algunos gerentes lo ven como peligroso
- una duda para el presidente y el DDH: ¿Dr Jekyll o Mr Hyde?
Ante las denuncias de acoso, la dirección reaccionó:
- el presidente aconsejó al director general que fuera más flexible y le aseguró su apoyo. El Presidente se solidariza con el Consejero Delegado
- el Presidente organizó una reunión con el CODIR para recoger los puntos de vista sobre el evento, y prefiere hacerlo sin la presencia del DG
- el Presidente apoyó la idea de una acción de coaching para su CEO → (es en este caso que el DDH llamó a LACT)
- el departamento de recursos humanos ha iniciado una investigación interna dirigida por un entrenador interno
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El Consejero Delegado está convencido de que no tiene el perfil necesario para liderar su CODIR y lo niega: hay un autoengaño disfuncional que le hace decir: “No estoy a la altura”. No soporta las señales de rechazo que confirmarían su creencia de que no está a la altura.
Los intentos de solución del DG:
- Se distraerá del miedo, intentará no pensar más en ello.
- busca sobre todo tranquilizarse, actuando con la intención de obtener pruebas de su legítima autoridad.
En una situación colectiva, se encuentra en un estado de extrema tensión, trata de ser eficiente:
- evita los debates en las reuniones sobre las dificultades encontradas
- por los integrantes del CODIR; él mismo evita hablar de sus propias dificultades
- es directivo, hace propuestas
Cuando los integrantes del CODIR no reaccionan a sus propuestas o si no puede evitar el tema de las dificultades que están atravesando, entonces da un paso atrás y dice: “eso me desanima, me rindo”. Hay una sensación de pérdida de control que reactiva su vulnerabilidad.
Cuando no está en una situación colectiva, con quienes tienen la función de asistirlo, trata de controlar la situación hasta volverse rígido y melindroso. Por ejemplo, con su asistente (el viejo, el nuevo), con el coach interno, RRHH: se enfoca en los detalles, justifica sus acciones, trata insistentemente de ceñirse a sus directivas, se muestra exigente, directivo, quisquilloso, maníaco, con urgencia y autoridad.
Su insistencia y sus justificaciones se perciben de diversas maneras: como una forma de fragilidad o como el comportamiento de un maníaco o un pervertido; Su asistente, el entrenador interno, el presidente, el DDH trataron de tranquilizarlo, le dijeron que puede confiar. Cuanto más insiste, más hay una urgencia por satisfacerlo.
Los miembros de la CODIR se quejan de su director general entre ellos y con quienes se les acercan por este tema y guardan silencio frente a él, en particular en las reuniones de la CODIR. Cristalizan creencias individuales y colectivas de que el CEO no está a la altura.
Las creencias de sospecha se vuelven rígidas: oscilando sobre la hipótesis del pervertido narcisista o la del impostor. Son compartidos por los integrantes de la CODIR y temidos por el Presidente y los DDH.
Nos encontramos en un contexto donde la autoridad está fallando por parte del Gerente General y esta situación neutraliza la cooperación de su CODIR en la transformación y debilita la posición del presidente.
INTERVENCIÓN
1 - Diagnóstico
Partimos de un diagnóstico operativo con el sistema correspondiente : el presidente - el gerente general - el DRH - el entrenador interno con una restitución que fue una "reunión de trabajo" para identificar el "problema y objetivo" del presidente en relación a esta situación.
El diagnóstico operativo fue finalmente presentar la situación de un líder que se desarmó frente a un equipo que lo solicita en un campo de especialización que no es el suyo. Sabe que el presidente piensa que esa pericia no es necesaria, pero se siente debilitado por no tenerla.
2 - La estrategia de intervención
Las prescripciones específicas estaban orientadas a hacerle experimentar otra realidad :
- Enfrenta la relación colectiva en lugar de evitarla (especialmente en relación con tu CODIR)
- Observando todas las señales que confirman el peligro
- Observar a sus colaboradores como personas diferentes con necesidades diferentes a las suyas.
- El arma secreta: la benevolencia (da espacio a tus colaboradores para poder escuchar mejor lo que necesitan)
Al confrontar la relación colectiva con su equipo y correr el riesgo de mostrar su fragilidad (sin solución inmediata a la expresión de las preocupaciones de sus colaboradores), descubre una nueva forma de ejercer su influencia :
- Esto alivia a sus colaboradores, quienes se dirán a sí mismos que está más interesado en ellos.
- Sin una solución inmediata, promueve la búsqueda de una solución por cuenta propia
- Esto trae una nueva creencia : "Es poderoso" = "Estoy a la altura..."
