Face aux obligations de résultats qui pèsent sur l’employeur en matière de prévention des risques psychosociaux, quels sont les premiers pas d’une DRH pour élaborer et mettre en œuvre son dispositif RPS ? Comment agir efficacement de manière pragmatique et ciblée avec l’ensemble des acteurs de la prévention au sein de l’entreprise ?
Le contexte de notre intervention
Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale.
Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure.
Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage.
Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne.
Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage.
Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires.
L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas.
La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer.
C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité.
Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée.
La méthode d’évaluation de la situation
Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation :
- Qui fait quoi ?
- A qui ?
- Quand ?
- Où ?
- Avec quelles conséquences ?
- Pour qui ?
- En quoi est-ce un problème ?
- Pour qui ?
Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur :
- La santé de ou des individus concernés
- Le collectif
- Les résultats du travail
Est-ce un risque :
- Faible, sérieux, grave, très grave
- Primaire, secondaire, tertiaire
Quelles sont les actions à mettre en place :
- Individuellement
- Collectivement
Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ?
Du cas particulier au cas général
A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.
Et nous avons décelé 3 cas liés à des fusions qui avaient posé des problèmes :
- Cas 1 : l’annonce et la fusion sont effectives
- Cas 2 : la fusion a créé des conflits entre les deux parties prenantes, il y a eu des violences internes, du stress et pas de régulation managériale
- Cas 3 : la fusion a généré là aussi des conflits qui ne sont pas résolus, a entraîné des départs massifs, des violences internes, le retour des équipes vers leur entité initiale, une perte de compétence.
Un lien entre ces différents cas ? :
- une gestion vraie déficience du pilotage du changement
- un déficit de régulation managériale
- aucun accompagnement sur la dimension « métier »
