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Adaptation du diagnostic interactionnel dans une organisation par Tihamer WERTZ

Je travaille dans des organisations, à titre individuel et collectif, et dans le cabinet Axiome, très souvent avec des confrères, et ce que je vais  partager avec vous maintenant c’est l’intervention que nous avons réalisée avec mon confrère et ami Olivier Millet. Et, dans l’espace-temps qui est imparti je vais essayer de donner quelques indications sur une intervention que nous avons menée et qui représente différents aspects de cette approche.

Que puis-je vous dire sur ce qui caractérise notre approche? Bien entendu qu'elle s’inscrit dans l’épistémiologie systémique, tous les travaux de l’école de Palo Alto, et qu'elle a intégré notamment tous les apports en matière de contraintes puisque dans le milieu des organisations comme dans le privé et dans le public, énormément de personnes que nous rencontrons viennent aussi avec une démarche non consentie, souhaitée imposée par quelqu’un. Et donc c’est important de pouvoir intégrer ces aspects-là, d’autant qu’ils ne figurent pas dans le modèle originel de Palo Alto ; je tiens à souligner que ça se sont des travaux européens qui ont été menés. Notamment à l’IGB, mais aussi au Centre de Résolution de problèmes et de Thérapie stratégique de Giorgio Nardone à Arezzo. Et donc on a intégré dans notre approche quelques-uns de ses protocoles de traitement, et puis bien entendu, on va aussi utiliser des stratégies plus paradoxales, ce qui est aussi une caractéristique du model  de Palo Alto.

Alors, pour entrer directement dans cette présentation, nous allons mettre en avant quelques idées maitresses, sur la base d’un vrai cas, et je vais tenter de surligner quelles ont été les grandes étapes, les grandes techniques, et stratégies qui ont été mises en œuvre.

Pour caler un petit peu le cas, je précise qu'il se passe auprès d’une municipalité, ville de 250 000 habitants. Nous sommes en Suisse, et le contexte préalable à l’intervention est le suivant : Il s'agit d'une fusion, au départ, de deux entités de cette municipalité ; il y avait historiquement un département qui s’occupait de ce qui était travaux dans la municipalité, et un département qui s’occupait de tout ce qui était plutôt voirie ou autres mobilités.

Ces deux départements font l’objet d’une fusion, pour mutualiser les moyens, faire une économie d'échelle. Par personne, par ce qu’en fait on a gardé tout le monde. Ça c’était les travaux qui étaient menés en amont par d’autres intervenants et le résultat a été la naissance d'une nouvelle entité qu’on appelle "la division aménagement" composée d'environ 600 personnes.

Très concrètement, quand mon collègue et moi-même sommes sur le point  d'intervenir, cette division aménagement est déjà en place, et on a une structure assez classique dans les administrations de répartition des rôles à responsabilités.

On a tout à la tête un Politique qui laisse faire le plus souvent possible. Puis juste en dessous, il y a un directeur général, ingénieur qui vient de l'extérieur ; c’est quelqu’un qui a travaillé dans le privé et dont le conseiller politique a pensé qu'il était la bonne personne pour piloter cette nouvelle entité. Il y a aussi un nouveau DRH, artisan de toute cette fusion. C'est lui qui a vraiment construit tous les profils de poste, refait toutes les lignes hiérarchiques, tous les calculs pour pouvoir réhabiliter le travail.

Se positionnent ensuite, en râteau, 6 sous-directeurs, avec des effectifs plus ou moins importants selon les sous-directions. Et puis on a une division étude, une division urbanisme, une division parcs et jardins.

Tous ces sous-directeurs sont des purs produits de l’administration. Ça veut dire qu’ils étaient déjà en fonction, en contrat avec la municipalité, et puis ils ont été nommés sous-directeurs je dirais au double mérite de leur expérience et de leur bonne couleur politique....

Démarrage de la mission. La situation est bloquée

Lorsque nous commençons la mission, il y a un contexte assez particulier ; cette nouvelle division dans cette municipalité est en charge d’un très important chantier, une route de contournement de la ville, une rocade.

Toutes les études d’incidences ont été faites,  les enquêtes publiques réalisées. Il y a eu des expropriations ; en fait, on est presque au stade ou on doit lancer les machines, et bétonner.

Et pourtant ce chantier a accusé énormément de retard et il doit à tout prix pouvoir être finalisé dans les délais faute de quoi la municipalité risque de perdre des crédits, des financements de la région et de l'Etat fédéral - ça se passe en Suisse -

Le stress est donc aigu.

Dans ce contexte, il va y avoir un accroissement assez sensible de plaintes en interne émanant de toutes sortes de personnes ; ça va de gens qui disent on est sous pression, d'autres qui ne se sentent pas respectés, d'autres encore qui se disent harcelés. Et en fait, ça va attirer l’attention d’une cellule d’écoute qui est là à la disposition de la municipalité.

Donc, c’est ce souci là qui me fait dire qu’il faudrait peut-être proposer une régulation. Les 6 sous-directeurs et autres responsables sont réunis et invités à écouter. Mais en même temps, il faut "resserrer les boulons" afin que les travaux soient finis dans les temps.

Cela aurait pu fonctionner ; en réalité, il va y avoir une aggravation de la situation qui va se manifester de manière très, très symptomatique, par le fait, que les 6 sous-directeurs vont cosigner une lettre collective dans laquelle, ils dénoncent l’attitude du directeur général, l’ingénieur, disant qu'ils ne sont pas respectés voire harcelés. Il est qualifié d'incompétent, on dénonce son intransigeance : "on ne peut plus travailler efficacement avec lui". En même temps, ils accusent dans ce même courrier le responsable des ressources humaines d’être partisan, d’avoir favorisé certaines personnes au détriment d’autres, de ne pas être à leur écoute et d’être en cheville avec le directeur général.

La situation est bloquée ; les travaux ne vont pas avancer et l'organisation "va dans le mur".

Ce qui va caractériser notre intervention.

Essayer de déterminer quels sont les points sensibles du système et quels vont être les meilleurs leviers de changement.

A une étape où l'on n'a pas encore de contrat de mission, nous devons établir ce que l'on appelle une cartographie interactionnelle. C’est identifier ce qui se joue, qui est concerné et comment définir un périmètre d’action. Et dans cette première étape il est important aussi pour nous  d’essayer de nous ménager une marge de manouvre, avec laquelle on va  essayer de travailler car, lorsque l'on se retrouve en face de l'élu, du politique, qui nous benchmark avec d'autres cabinets, qui sait qu'il n'a pas été capable de réguler la situation en interne, il faut que ça aille vite.  "Je veux bien vous donner le mandat d’intervenir, mais mes recommandations, c’est que vous devez aller très vite, être discrets ; moi, je n'ai pas envie de perdre ma crédibilité politique et donc je vais vous dire comment faire. Vous faites quelques interviews,  vous voyez les gens, vous vous ferez votre propre idée et vous me ferez un petit rapport en m'indiquant quelles têtes il faut couper."

Voilà en quelque sorte comment on nous dit les choses.

"Si vous voulez, je peux déjà vous donner quelques noms et vous me confirmez ça dans votre petit audit et vous me dites aussi comment on avance."

Voilà un peu avec quoi on est censé démarrer. Alors ça pose plusieurs questions déjà. Il nous impose et nous prescrit comment lui pense qu’on doit traiter la situation. Sur le plan éthique, déontologique, ce n'est peut-être pas la manière la plus élégante d’intervenir. Et donc, la première technique qu’on doit mettre en œuvre dans ce dialogue, c’est ce que j’appelle faire parler le langage du problème et pas celui de la solution envisagée. C'est donc dans un dialogue qu’on va l’amener sur ce terrain du langage du problème ; c'est notre expertise.

Nous allons ainsi l’amener progressivement à parler de la dégradation de la situation, de la démarche de cabale va-t-il dire qui est menée contre son directeur général, de la démarche de déloyauté des 6 sous directeurs et donc c’est comme ça que nous obtenons des informations sur la genèse de l’intervention, et pour qu’il nous donne vraiment un mandat, qu’il nous donne la possibilité d’intervenir, il faut aussi qu’on l’amène à nous donner une marche de manœuvre et dans ce cadre là, ce qui va être déterminant avec lui, c’est qu’on va utiliser une des techniques qui vient de l’approche du professeur Nardone : évoquer pour lui une peur plus grande.

Nous allons donc lui demander, selon lui, quels sont les risques et les implications si l'on appliquait ce qu'il préconise, à savoir couper des têtes, faire juste un petit audit. On va lui demander : "à votre avis, est ce que si on fait ça".....?. Si on applique ce que vous souhaitez, est ce que vos pairs au sein du collège municipal vont vous voir davantage comme quelqu’un qui est capable de gérer le problème ou comme quelqu’un qui traite les choses de manière dure ?", pour le dire autrement, pensez-vous que c’est bon pour vous ou est-ce que vous pensez que c’est quelque chose qui pourrait avoir des conséquences  dommageables ?".

A ce moment-là, il va dire qu'il craint de mette en péril sa crédibilité sur le plan politique, et qu'on risque de le voir comme quelqu’un de trop intransigeant et donc du coup, il va évoquer le moyen d’envisager les choses autrement et nous poser la question "qu’est-ce que vous proposez ?".

Donc, vous voyez, on a vraiment un niveau de dialogue dès la démarche de reconsidération du problème. J'ai l'habitude de dire que nous transformons la plainte, l'état de souffrance dont les gens nous parlent, en quelque chose qui se prête à une intervention. On ne sait pas trop encore laquelle, mais on sent déjà qu’on doit pouvoir avoir des petites touches là-dessus. Dès lors, on lui demande qui ça concerne et on revient sur la cartographie ; on définit ensemble un périmètre qui va concerner les 6 sous directeurs, le DG, le RH, et lui-même puisqu’il est impliqué dans la situation.

Fort de ça, on commence par une série de, comment dirais-je, de rencontres pour une phase de définition plus opérationnelle des problèmes qui sont évoqués par les gens, et on va initier avec mon collègue une série de rencontres bilatérales au cours desquelles on reçoit tous les acteurs de ce système pertinent.

Donc on a rencontré l’élu, la DRH, le directeur général et les 6 sous directeurs, en instaurant des règles sur ces rencontres qui est de demander aux gens de participer sur une base volontaire. De notre point de vue, on ne contraint pas les gens, et on leur donne aussi les indications suivantes qui sont que toutes les informations que les gens nous communiquent dans le cadre de ces rencontres bilatérales, nous nous donnons le droit de les étudier au bénéfice de l’intervention.  C’est aussi pour responsabiliser les personnes et les impliquer dans ce qu’elles voudront bien partager avec nous. Je précise cela parce qu'à plusieurs reprises,  les gens nous ont dit que c’est « off record ».

Ce qui est très important, c’est que nous nous mettons vraiment dans une perspective constructiviste, comme dans l’épistémologie Palo Alto, je dirais même plus d’inspiration narrative, pour ceux qui connaissent les approches de Walt sur les approches narratives, où on n'est pas guidé par la quête de vérité, on est pas là pour faire une enquête, c’est pas ça qui nous intéresse, l’idée c’est plutôt d’essayer de reconstruire avec eux quelque chose, un sens, une autre compréhension de la situation qui ouvre des opportunités d'intervention, d’autres régulations, et donc on n'est pas là pour établir la vérité des faits. Ce n’est pas cela qui nous importe.

Les entretiens

Donc on démarre. On voit toutes ces personnes, et avec ces personnes on a une grille d’entretien qui finalement  est à peu près la même pour chacun : on leur demande à eux d’expliquer comment ils perçoivent la situation. Pour ce faire, on passe par les différentes questions suivantes :

  1. Qui sont selon vous les différents acteurs en présence ?
  2.  dans quelle mesure le problème est-il dérangeant pour vous, pour les autres ?
  3. Jusqu’à quel point êtes-vous prêt à prendre part au processus de changement ?
  4. Est-ce que vous estimez avoir des choses à faire là dedans ?
  5. Vous êtes plutôt dans une position d’attente ?
  6. Est-ce qu’ils ont déjà tenté des choses ?

Et donc là, on retrouve l’idée pour nous d’essayer de questionner sur, "est-ce qu’il y a des logiques de tentatives de solutions ? Des régulations qui ont été importées ? Très important aussi pour nous, quelles sont leurs positions par rapport au problème ? Est-ce qu’ils sont affectés, est ce qu’ils en souffrent, est- ce qu’ils sont plutôt spectateurs ? Et donc on essaie de mesurer quel est le degré de clientélisation ou est-ce qu’ils sont plutôt plaignants ou visiteurs ? Est-ce qu’ils ont des objectifs ? Par rapport à l’intervention qu’on pourra mener ou par rapport à une régulation ? et si ça soulève chez eux quelques inquiétudes, c'est ce qu’on va appeler des niveaux de résistance.

Voilà donc toutes les questions autour desquelles on  va dialoguer de manière assez libre au cours d’une heure, une heure trente avec chacune des personnes.

Cette démarche va nous amener à avoir une compréhension multi facettes. Et on va être attentifs à essayer de voir s’il n’y a pas des impacts plus personnels chez les différentes personnes. Parce qu’on part de l’idée que nous ne faisons pas tous simultanément la même expérience du réel et que forcément des gens peuvent être plus impactés.

Par exemple, le directeur général qui est en colère contre ses collaborateurs ; il trouve que c’est complètement déloyal, que c’est un manque de respect, que c’est vraiment bien dans les administrations qu’on fait ça et que "ça ne serait jamais arrivé dans le privé. Qu’il faut remettre ses gens au pas".

On a un DRH qui est très en souffrance, parce que c’est lui qui a été la cheville ouvrière de toute cette réorganisation dans la fusion, et le fait de l’attaquer en disant  qu’il était partisan, qu’il a favorisé certains au détriment d’autres. Pour lui c’est comme si on attaquait son bébé  et il a vraiment l’impression qu’on le dégrade, on le blesse dans ce qu’il a fait, lui qui a tellement voulu être équitable et transparent.

Une autre personne va nous dire : "moi, j’ai des difficultés plus personnelles, j'ai hurlé avec le troupeau, mais ce n'est pas tellement pour ça."

Et dans ce cadre-là on peut proposer des interventions chez ces différentes personnes, repérer quelles sont les différentes sensations : est-ce qu'ils sont impactés plutôt en termes de peur, colère, douleur ou plaisir et essayer de voir si face à ce qu’ils ressentent, on repère des exceptions. Ou bien, est-ce que c’est un sentiment plus généralisé.

Donc on vérifie si ça pénalise leur mode d’interaction avec les autres, avec eux-mêmes, avec leurs collègues ? Et on se rend compte que c'est le cas chez ses trois personnes, sur des offres d’interventions individualisées, et donc je crois que c’est aussi une des caractéristiques des interventions que mon collègue et moi nous menons, c’est qu’on va conjointement, à la fois mener des interventions collectives auprès de ce comité, mais à la fois faire des offres d’accompagnement individuel qui concourent à l’amélioration de la situation, et on jongle relativement bien avec l’idée qu’on peut être à la fois un consultant, un intervenant sur le plan collectif, et en même temps faire du coaching personnalisé. Mais ce que vous devez comprendre c’est que les deux démarches se font de manière concomitante. Ce n'est pas l’une et puis l’autre. On avance en parallèle sur les deux plans. Et celle dont je vais vous parler le plus c’est celle qui a été faite avec le directeur général, parce que ce fut la plus marquante.

Ce directeur général est, je le disais, dans la colère ; c’est sa sensation de base. Il est profondément remonté contre ses collaborateurs et les trouve déloyaux. Et vraiment cette colère est tournée contre les autres, et ça constitue chez lui un premier niveau d’incapacité, qu’on appelle une incapacité primaire. Et donc du coup, comme il a du mal à se tempérer et qu’il ne peut pas ne pas réagir,  ça affecte très fort son action et ses interactions avec ses collaborateur, a tel enseigne qu’en fait il est incapable d’être constant.

Face à cela, il se rend bien compte qu’il a ses excès de colère ; il essaie de régler en mettant les choses en off.

Et la tentative de solution qu’on va retrouver particulièrement chez lui, c’est qu’il va essayer de se calmer, de se retenir, il va essayer de mettre le couvercle sur la casserole, il essaie de démarrer ses journées de manière positive en se disant : "aujourd’hui tu restes zen, ça va aller". Mais en fait il ne fait que mettre le couvercle sur une marmite bouillonnante, et au moindre dérapage il explose.

Cela impacte très fortement sa qualité d’intéraction, sa relation, parce que sa communication est très variable ; il peut exploser, ou bien il y a un collaborateur qui lui dit quelque chose qui lui rappelle que les autres ont été déloyaux ou que quelqu’un n’a pas fait ce qu’il attendait et donc du coup il est très imprévisible, je dirais même paroxystique. Il va exploser comme ça dans les couloirs, dans les réunions. Et en fait c’est en permanence une bombe à retardement.

Et quand on lui rend compte, il nous dit : "je souhaite vraiment modifier ça. C’est vraiment quelque chose qui me met mal à l’aise, c’est quelque chose que je souhaite pouvoir changer parce que j’en souffre."

Et donc on lui fait une offre pour pouvoir apprendre à diminuer ça pour qu’on puisse retrouver des bases de communication, de fonctionnement dans ce comité de direction et il est très preneur parce qu’il dit "que la situation commence à ruiner ma santé".

Nous allons utiliser des tâches qui sont assez classiques. Et en première tâche c’est ce qu’on va appeler "tuer le serpent avec son propre venin". C'est essayer de calmer sa colère en la canalisant. On va donc lui demander de rédiger des lettres de colère. Et donc on va lui demander de prendre un temps spécifique, dans lesquelles il nous met tout ce qu’il pense encore, tout ce qu’il ressent au regard de la situation, tout ce qui pourrait le faire sortir de ses gonds. Et de faire ça dans un espace très ritualisé, dans un espace où il s’isole. Et on va assortir ça d’une prescription comportementale qui est une stratégie de choix. Nous lui disons " face à ça, vous pouvez adopter une autre attitude ; vis-à-vis de vos collaborateurs, vous pouvez décider soit d’annoncer que vous risquez à nouveau d’exploser et de sortir de vos gonds, soit vous préparer au comment vous allez vous en excuser après". Et en fait, le choix est illusoire car dans un cas comme dans l’autre, la seule chose qu’il ne peut pas faire c’est de ne pas y penser. Nous devons donc l'inciter à garder son calme, l'aider à faire redescendre sa colère à un niveau gérable pour lui. Et assez rapidement, on n'a fait que 3-4 séances, il va commencer à retrouver des rapports beaucoup plus corrects, moins explosifs avec ses collaborateurs. Ajoutons que c'est quelqu’un qui avait une bonne estime de lui, qui pensait qu’il était très compétent et qu’il était un haut et un bon responsable ; nous avons donc un petit peu recadré sa colère en lui disant que la vie professionnelle révèle parfois des aspects de soi qu'on aurait aimé ne pas avoir découverts, peut-être au fond des actes de faiblesse qui se manifestaient de la sorte. Je pensais que c’était peut-être un petit peu  taper au-dessous de la ceinture mais, c’était aussi le moyen de s’appuyer sur sa position pour l'amener à rechercher un meilleur contrôle de sa colère.

Voyez comment on combine ces approches à la fois individuelles et avec des tâches très spécifiques. Nous avons suivi une autre ligne au cours d’autres séances qui se sont passées avec le DRH où on est intervenu sur sa douleur ; on a aussi proposé des choses par rapport à cette tentative de solution qui était de ne pas y penser. Essayer de convaincre les autres qu’il était plus blanc que blanc. Voilà avec les tâches et les prescriptions très spécifiques.

Et puis on a fait quelque chose aussi en parallèle avec le sous-directeur qui était très anxieux, parce qu'il avait peur. Là aussi, on a utilisé des stratégies très spécifiques pour lui apprendre à gérer autrement, je disais notamment "la technique du pire, c'est-à-dire rajouter du bois pour éteindre le feu", afin d'apprendre à traiter autrement son anxiété, sa peur, plutôt que de la dissimuler, essayer de cacher à tout le monde cette prétendue faiblesse.

Cette intervention s'est déroulée pour lui sur 3-4 séances, pour le DRH 3 séances, le DG 4 séances. Ces interventions individuelles se sont faites en parallèle avec la démarche collective.

C'est un énorme travail que d’essayer de repérer ce qui caractérise aujourd’hui dans cette équipe, dans le système pertinent les, comment dirais-je, l’état des relations des communications. Et donc c’est ce qu’on appelle pour nous la restitution.

On fait un travail d’analyse très, très fine de tout ce que les gens disent et ce qu’on recherche, ce sont les redondances. On essaie de faire attention à comment les comportements des uns répondent à des comportements des autres. Comment finalement les plaintes qui sont formulées sont peut-être à  mettre en parallèle, en écho avec des modes de communication, de comportement, de réaction d’autres. Et la démarche c’est vraiment de  partager ça.

Au cours de la restitution, nous allons leur soumettre notre compréhension de la situation et du fonctionnement de leur organisation. Et l’idée, c’est vraiment d’essayer de les amener à avoir une représentation plus partagée de la situation. Parce que chacun se fait sa représentation comme je l’indique, chacun cherche et trouve son sens et ce qu’on essaie de faire, c’est de sortir de ces représentations individuelles pour leur proposer quelque chose de plus partagé, plus impliquant.

Très concrètement ça va donner quoi ? ça va donner lieu à un essaie de mise en évidence que les différents niveaux de plaintes qu’ils nous communiquent sont caractérisés par des cercles vicieux  entre ces personnes. C'est comme ça qu’on les a appelés, cercles vicieux par opposition à des cercles vertueux. Et on a essayé de mettre en évidence qu'au fond, il y avait un certain nombre d’items qui caractérisaient l’état de leur communication, leur relation dans leur fonctionnement professionnel. Mise en doute de la légitimité, de l'autorité de la ligne hiérarchique. Questionnement sur la définition du travail bien fait. Il y avait un cercle vicieux s’agissant du reproche de la partialité, du by pass exercé par les 6 sous-directeurs pour accéder directement à l’élu sans passer par le DG. Mais la réciproque également car l’élu, qui avait des doutes et qui voyait que ça ne marchait pas bien avec son DG, s’adressait directement aux sous-directeurs.

Voilà je ne vais pas détailler tous ces cercles vicieux, mais je vais vous en présenter un plus spécifique pour essayer de  montrer comment on part d’une situation qui en général est vue de manière unidirectionnelle et comment nous montrons que ce sont des situations redondantes, qui se répondent qui s’auto alimentent.

 Très concrètement, nous avions un premier niveau d’expression :

  • le directeur général qui se plaint de ne pouvoir faire confiance que de façon très limitée à ses sous-directeurs, 
  • et d’autre part on entend les 6 sous directeurs qui se disent, on est dévalorisés, il ne nous fait pas confiance et donc du coup on partage moins nos informations parce qu’on a envie quand même encore d’avoir des zones ou se sent encore compétents et où l'on maîtrise.

Et nous, on met ça en musique  et on dit :

  • plus le DG manque de confiance, plus il multiplie le manque d’informations de contrôle,
  • plus les 6 sous-directeurs reçoivent des demande de contrôle ou d’informations, plus ils se sentent dévalorisés et moins ils communiquent les informations.

Nous essayons donc de retourner la situation. Et on leur demande de réagir :

est-ce que c’est bien là-dedans que vous êtes. Et on essaie de valider ça auprès des 6 sous-directeurs. Pour tous les cercles vicieux qu’on a identifiés. Puis on leur demande s’il y’en a d’autres, si l'on est passé à côté de quelque chose. Et c’est un long travail d’explicitation de notre compréhension de la situation qui ce fait auprès de toutes les personnes concernées. Cet exercice leur permet de nous corriger et la restitution est un acte d'intervention en soi dans lequel tout  chacun peut se retrouver sinon en tout, tout au moins en partie. Mais d’une manière plus impliquante, une manière selon laquelle ils peuvent tous avoir leur mot à dire. Et c’est sur ça qu’on va les engager. Et donc du coup ça va nous amener à proposer une série d’ateliers avec eux sur comment on va corriger les caractéristique de l’état du système.

Première chose, on va, parce qu’ils étaient très partie prenante, je vous ai dit dans un contexte de stress, ils voulaient que ça aille très vite, nous allons  paradoxalement prendre le temps. Et donc on va freiner, mais freiner de manière stratégique pour essayer d’obtenir qu’ils s’engagent davantage évidemment. Parce qu’aucun n’avait envie d’être responsable de l’échec de ne pas  terminer les travaux dans les délais.

Et puis, nous allons leur demander de fixer les objectifs minimaux au changement, parce que la plupart du temps les gens veulent que tout aille bien, qu’on ait des relations harmonieuses, qu’on puisse collaborer de manière efficace. Et en général à force de vouloir essayer d’atteindre l’inaccessible, on néglige ce qui est atteignable. Et on va leur demander des approches qui sont individuelles. Donc on va dire à chacun d’aller vers des changements collectifs. Prendre leur temps, et rester prudent parce que ce n'est pas parce que l'on décide d'améliorer les choses qu'on les améliore forcément. Il peut y avoir des accidents de parcours.

On leur donne des tâches collectives ; il a fallu 3 séances de travail avec eux pour les déterminer.

La première chose qu’on leur a demandée, c’est de lister les premiers signes qui montreront que la situation évolue positivement. Pour ceux qui connaissent un peu l'approche, c'est ce qu'on appelle une prophétie auto réalisatrice. En essayant de focaliser leur attention sur cela, on leur demande d’être orientés vers l’amélioration plutôt que dans le constat tout le temps récurrent qu’il n’y a rien qui va.

Après cela, vient la description des tâches collectives ; on va leur demander de noter, d’identifier tous les comportements positifs qui pourraient apparaitre chez eux ou chez autrui d’ici la prochaine rencontre. Non seulement d’identifier les signaux, mais qu’est-ce qu'eux mêmes pourraient faire, ou qu’est que d’autres pourraient faire pour renforcer encore le sentiment qu'ils peuvent être attentifs à avoir des micros-interventions, des régulations qui favorisent un processus de correction. Donc on leur demande ça et puis dans ces interventions, on a souvent un pied sur l’accélérateur et un pied sur le frein. Nous sommes à la fois orientés vers la solution de l’amélioration mais on reste sur, orienter le problème et donc c’est important de les rendre vigilants au fait que tout n'a pas disparu et donc on leur demande de noter, d’identifier toutes les habitudes qu'eux ou d'aucun pourrait prendre, volontairement ou non, mais qui serait de nature à empirer la situation, voir l’entretenir.

Tout va se mettre en place peu à peu ; nous aurons un tas de sessions productives sur comment ils arrivent à identifier, comment ils ne fonctionnent pas bien ensemble et finalement comment ils sont efficaces ou peu efficaces. Et donc on va aussi valider l’expérience en cours ; c’est très important  de montrer qu'ils peuvent communiquer efficacement, être structurés, bien construire ensemble. On valide aussi l’expérience et on cautionne et on se sert de ce qu'eux mettent en œuvre pour pouvoir changer la situation.

J’en termine là-dessus. On les a rendus co-responsables de continuer d’exprimer des craintes, d’avoir des communications plus franches notamment avec le DG, pour continuer à lui permettre de s’améliorer dans sa communication et on a aussi demandé de manière très, très précise au commanditaire qui était l’élu d’arrêter le by pass pour renforcer la crédibilité et l’autorité renouvelée, retrouvée du DG. Et donc c’est comme ça qu’on a consolidé le changement. Et on a terminé par un atelier de consolidation qui s’est tenu sur plusieurs mois après que les changements et la restauration du fonctionnement étaient bien en place, au cours duquel nous avons vraiment ancré les choses avec une tâche qui est issue de travaux d’Ericsson. On les a fait travailler sur "imaginez que vous ayez ce projet bizarre de retrouver la situation initiale dégradée, celle qui a fait qu’on a été amené à intervenir. Et on leur a demandé de s’en souvenir, et on leur a demandé comment pourriez-vous, vous y prendre avec la plus grande certitude. Et donc faites-nous part de toutes vos  idées les plus malveillantes, les plus toxiques que vous pourriez mettre en oeuvre si vous aviez ce projet vraiment tordu, bizarre, d’essayer à nouveau de dégrader la situation. Ca les a fait un peu marrer mais en même temps ce qui est intéressant, c’est qu’à travers ces ateliers ils nous ont sorti tout ce qui potentiellement pouvait remettre le feu au poudre ou tout ce qui était leurs tentatives de solutions. Et il y a un gros travail qui est fait  à ce niveau-là, de notre part, de vraiment  prendre toutes ces mauvaises propositions et de les identifier comme "à ne pas utiliser en cas de retour du problème".

Notre intervention a duré en tout 6 mois et je pense que c'est important de souligner que l'on s'inscrit dans la durée et qu'au bout du compte, ils sont arrivés à leur objectif en ce sens qu'ils ont restauré clairement leur fonctionnement, ont fait des changements organisationnels. Et on livré à temps leurs travaux, objet de leur contrat et personne n'a été licencié. 

 
 
 

Mots-clés: Conflit, Etude de cas, Collectif, problem solving, intervention collective, Palo-Alto, entreprise, Qualité de vie au travail

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