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Palo Alto et intelligence collective par Stéphane SANCOIS

Aujourd'hui, lors de notre deuxième rencontre SYPRENE, Stéphane SANCOIS est intervenu sur le thème de l'intelligence collective au sein des organisations et de notre modèle d'intervention systémique : quels sont les points communs, les points de divergence et qu'avons-nous à dire, nous, de notre vision de Palo Alto ?

Les enjeux d'intelligence collective pour les entreprises ont été définis dans les années 80, au sortir de la guerre froide, dans un monde devenu incertain, volatile, complexe et ambigu, autour des concepts d'agilité et d'adaptabilité.

 

Un autre constat fait au travers d'une étude Gallup est venu renforcer ce besoin d'intelligence collective. Il apparaît en effet que l'engagement des collaborateurs impacte directement la performance des entreprises avec des disparités constatées selon les pays ; ainsi, aux Etats-Unis 33% des salariés se disent engagés alors qu'en France ils ne sont que 10%.

Ce qui fait la différence, ce sont les pratiques managériales. Aux Etats-Unis, il y a moins de structures hiérarchisées (la notion de cadre n'existe pas). On est moins intrusif et plus holacratique.

C'est un sujet qui est aujourd'hui très largement compris et pris en compte au sein des organisations.

A titre d'illustration, les méthodes de "lean management", "scrum", "master ux", "design thinking" et "coach agile" sont des mots clés relevés aujourd'hui dans un très grand nombre d'offres d'emploi.

intelligence collective

 

Quand on parle d'intelligence collective, on se réfère à trois notions : le "lean startup", le "scrum liberating structure" et le "desing thinking".

Le lean startup vient du lean manufacturing né chez Toyota. Dans les années 90, Toyota s'implantait à Valenciennes et, disait-on alors, n'arriverait pas à recruter les 2000 salariés dont ils avaient besoin. Aujourd'hui Toyota est le premier producteur mondial et le site de Valenciennes à la pointe de leur méthode manageriale qui repose sur le recherche d'une production "0 défaut". General electric poursuit le même objectif.

Lean strartup signifie "comment être mince et efficient" et recouvre des méthodes adaptées à des modèles complètement différents en taille, taux de croissance et technologies.

La boucle qui prévaut dans ces modèles c'est : produire, mesurer, apprendre. Je produis un prototype en visant une qualité minimale

Viable, je mesure et je tire les enseignements de l'utilisation qui est faite de ce produit. J'apprends de cela et je relance une boucle d'idéation pour re-produire et enrichir.

Aller tout de suite se confronter à l'usager en particulier les leaders d'opinion qui sont les clients les plus ouverts à leur produit, c'est la boucle de feedback lean startup.

Dans les méthodes agiles, le scrum a été proposé par un ex pilote de l'armée américaine revenu du Vietnam avec une conviction chevillée au corps : ce qui compte, c'est l'adaptation d'un plan à une réalité de terrain. Le scrum a été adopté par certains milieux scolaires, aux Pays Bas par exemple et se traduit par l'organisation suivante : les élèves reviennent sur ce qu'ils ont appris hier et décident ensemble de ce qu'ils veulent apprendre aujourd'hui. L'enseignant n'est qu'en support.

Scrum signifie la mêlée ; c'est un processus qui fait que par exemple sur une chaîne de production automobile, on n'attend pas que le produit soit terminé pour étudier le défaut. On arrête la chaîne, on se réunit et on ne redémarre pas tant que la cause du problème n'est pas identifiée et résolue.

On est dans un sprint pour produire des prototypes, les tester et itérer sur ces prototypes. On se confronte très vite au client pour entendre les feedbacks et réajuster. Il faut par conséquent une autonomie maximale de décision des équipes, de la réactivité et une bonne et rapide adaptation.

Cela fait penser à la thérapie brève, au coaching bref par rapport à d'autres pratiques.

Liberating structures : 33 protocoles d'intéractions de réunions sont en open source sur un site "liberationstructures.fr"; ce sont de petits modes d'emploi pour faire du design de réunion selon les besoins. On passe tout de suite à l'expérience et on réfléchit ensuite sur l'expérience". Cela peut nous faire penser aux expériences émotionnelles correctrices que nous connaissons bien.

Le design thinking c'est s'inspirer du mode de pensée des disgners pour l'instaurer dans tous les domaines. Un exemple : comment réinventer l'expérience visiteurs du Louvre ? Une approche dite en double diamant à été utilisée ; il s'agissait de remettre le client au centre avec une phase de recherche, le contexte, le besoin, les usages, une analyse brainstorm, un prototype, une modélisation et un test à retravailler de manière itérative et permanente. Les clients types étaient un touriste Chinois qui visite l'Europe en 2, une étudiante Erasmus intéressée mais pressée, un père de famille qui vient en famille découvrir le musée....

Quels sont les liens entre ces approches et notre modèle d'intervention ?

Similitudes : "j'écoute le client, je me mets à sa place, je parle son langage, il y a des itérations pragmatiques". Ces méthodes ont réintroduit de la logique circulaire et des boucles dans des processus très linéaires; il y a un objectif minimum viable, des approches 100% expériencielles (clients, employés, partenaires) pour accélérer le changement.

Différences : nous, nous analysons les boucles interactionnelles qui nous aident beaucoup à résoudre la complexité. On tâtonne moins. On sait ce qu'on cherche à faire ; c'est plus ciblé. La stratégie d'action et d'intervention n'est pas inscrite dans ces modèles ; nous, nous savons ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, avec un cadre d'intervention clair.

 

Mots-clés: LACT recherche, Programme de recherche

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