Contexte

Johann a 31 ans. C’est un manager marketing dans un groupe alimentaire depuis 5 ans. Il a dans ses attributions la production régulière de reportings qu’il remet sans cesse à demain. Et pendant ce temps-là, il fait autre chose….

Pourtant, il se fixe des dates limites pour s’y mettre, dresse des listes, fait des exercices de relaxation, surfe sur internet, se laisse distraire par un article de presse professionnelle, va prendre un café ou encore discuter avec une collègue du fameux reporting.

Et il se dit toujours « je dois m’y mettre ».

Sa supérieure hiérarchique vient évidemment le voir et lui demande où il en est. Il l’assure de l’avancement du travail : « c’est en cours » dit-il inévitablement.

Cette situation crée bien entendu des tensions entre eux.

Lorsqu’il rentre chez lui le soir, il pense pouvoir enfin faire ce qui a tant traîné dans la journée. Mais il est accaparé par sa famille, sans être pour autant aussi disponible qu’elle le souhaiterait, ce qui crée d’autres formes de tensions.

Historiquement, grâce à son vécu, il sait qu’il a des ressources et qu’il finit toujours sous la pression par produire ces reportings.  Mais c’est douloureux, laborieux. Il se promet toujours de faire mieux la prochaine fois.

« Pourquoi suis-je comme ça ? ». Et ce disant, il finit par douter de ses capacités à assumer de nouvelles responsabilités, supporte de moins en moins la pression, devient de plus en plus stressé.

Il va alors voir le médecin du travail de l’entreprise qui le dirige vers notre Cabinet.

L’analyse de la situation

Johann est en conflit permanent entre rédiger le reporting et faire autre chose.

Il se promet de « faire plus tard », ce qui relève d’une logique de contrôle.

Il développe parallèlement la croyance qu’il n’a pas de volonté. « Je suis décidément incapable de me mettre à faire ce que je dois faire ».

Le piège

Johann a un espoir qui se fonde sur l’historique. « Oui, il est capable de faire » mais sa stratégie est de faire plus tard. Et il retarde toujours le moment de s’y mettre. Il est dans une dynamique de procrastination.

Mais il se dit que s’il n’arrive pas à s’y mettre, c’est qu’il n’a pas de volonté.

L’espoir d’être capable de faire sème le doute en lui, multiplie les désillusions et le conduit au questionnement personnel : « Pourquoi suis-je comme ça ? ».

Ce que LACT a fait

• Aversion et scénario catastrophe

Nous avons réalisé un diagnostic en une séance suivie de 5 séances de coaching ; en tout 6 séances ont donc été nécessaires et suffisantes.

Notre stratégie a été de créer une aversion de la stratégie dysfonctionnelle de Johann consistant à repousser inéluctablement le moment de se mettre au travail.

Nous avons construit un scénario catastrophe connecté à la douleur d’avoir de moins en moins de courage, d’esprit d’initiative et de créativité.

• Recadrage stratégique

Nous avons évoqué la montagne que représente la production des reportings et la manière dont Johann en regarde le somment au lieu de s’attacher à l’horizon.

Nous avons comparé sa situation à celle d’un alpiniste qui, au lieu de fixer les yeux sur le sommet de la montagne, doit faire attention à poser ses crochets un à un afin de gravir la pente petit à petit, en toute sécurité.

• Prescription

Nous avons donné à Johann l’injonction de transformer l’obligation en opportunité :

-       Rassembler dans un premier temps les informations nécessaires à son reporting

-       Se « traîner » à sa table de travail et choisir de faire ou de ne pas faire.

-       N’y rester que 20 minutes, avec l’interdiction de dépasser ces 20 minutes

-       En cas de dépassement, interdiction de s’y remettre pendant 5 jours

-       Faire un auto-diagnostic de cette phase

Les effets obtenus

Johann peut désormais produire ses reportings plus sereinement.

Même s’il n’aime toujours pas cette tâche, elle lui demande moins d’efforts

Les tensions relationnelles se sont apaisées

Johann a une plus grande capacité à être volontaire, à faire preuve d’initiative.