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Conférence "Quand le travail fait mal" Etude de cas (Olivier BROSSEAU)

Philippine, le manager, se plaint de Jeanne, son adjointe, qu’elle décrit comme imprévisible, tant sur le plan professionnel que personnel. Imprévisible et intimidante, et qui en somme défie son autorité : « Je ne peux pas compter sur elle, elle ne joue pas son rôle d’adjointe, elle est là ou pas et ne m’avertit pas et refuse de me rendre des comptes. En fait elle refuse mon statut hiérarchique ». Philippine finit par redouter les réactions agressives de Jeanne à son égard à la moindre remarque sur son travail ou sur ses absences intempestives.

La situation est à présent inquiétante pour elle car elle doit faire face à des plaintes croissantes du reste de l’équipe qui n’en peut plus d’absorber le travail d’une adjointe toutjours absente.

 

Jeanne est en souffrance depuis de nombreux mois, c’est établi par de nombreux arrêts de travail.

Elle se plaint de sa situation de travail qui la fait souffrir, en particulier de son manager Philipine, dont elle est l’adjointe, et dont elle dit : « je subis un abus de contrôle permanent de sa part »

Elle souhaiterait changer de travail sur une nouvelle activité mais ses tentatives de mobilité échouent ce dont elle se plaint aussi.

Philippine son manager se plaint de Jeanne (son adjointe) qu’elle décrit comme imprévisible (tant sur le plan professionnel que personnel), imprévisible et intimidante, et qui en somme défie son autorité : « je ne peux pas compter sur elle, elle ne joue pas son rôle d’adjointe, elle est là ou pas et ne m’avertit pas et refuse de me rendre des comptes. En fait elle refuse mon statut hiérarchique ». Philippine finit par redouter les réactions agressives de Jeanne à son égard à la moindre remarque sur son travail ou sur ses absences intempestives.

La situation est à présent inquiétante pour elle car elle doit faire face à des plaintes croissantes du reste de l’équipe qui n’en peut plus d’absorber le travail d’une adjointe toutjours absente.

La relation entre Philippine et Jeanne est devenue conflictuelle à base d’une surenchères d’injonctions : (de) Philippine (qui) somme Jeanne de respecter l’autorité de son statut et (de) Jeanne (qui) somme Philippine d’arrêter de la contrôler. L’escalade s’arrête momentanément quand Jeanne, épuisée va voir son médecin qui confirme son état et l’arrête pour un temps.

Mais ce conflit déborde et finit par mobiliser de nombreux acteurs avec des plaintes qui se diversifient : vers les DRH et la N+2, vers les élus, jusqu’au médecin quand elle n’en peut plus, et une fois absente, les équipes se plaignent auprès de Philippine, qui elle-même s’épanche auprès de sa ligne hiérarchiqu et du DRH.

Jeanne finit par être un sujet de préoccupation, sans qu’une solution qui lui convienne ne se trouve. Et pour cause, son souhait d’obtenir une mobilité est rendue difficile par la réputation qui la précède à présent : d’être fragile et difficile à mettre dans le rang.

Un cycle de plaintes qui durent depuis de longs mois… jusqu’au moment où une crise aigue éclate.

Jeanne est revenue d’un énième arrêt de travail. Elle ne veut plus travailler avec son manager et le dit ouvertement : ce qu’elle veut c’est une mobilité vers une autre activité. La crise va se focaliser sur son entretien d’évaluation qu’elle refuse de faire avec Philippine, qui en informe aussitôt Victor.

Jeanne voudrait bien le faire avec quelqu’un d’autre. Elle tente auprès de sa N+2, qui refuse et auprès d’un manager sénior avec lequel elle n’a pas de lien hiérarchique et qui collabore avec Philippine sur certains sujets. Celui-ci partage son embarras et la chef de service qui finit par s’exaspérer du désordre auprès de Victor, lui-même contacté parallèlement par le médecin du travail et les élus qui expriment leur grande inquiétude sur la fragilité de Jeanne.  

Victor le DRH  est devenu le réceptacle de nombreuses injonctions et plaintes en rapport avec Jeanne et son manager direct Philippine, qui le mettent dans l’embarras, lui et la hiérarchie.

Voilà donc Victor, le DRH qui doit faire face à :

- Une collaboratrice qui souffre, qui inquiète, dont le comportement est jugé incontrôlable

- Un manager qui se révèle impuissant, son leadership est jugé défaillant

- La pression du médecin, des élus, du reste de la ligne hiérarchique

Victor nous contacte et nous dit à quel point  il se trouve démuni pour faire face à cette situation et sollicite notre aide.

 

Pour répondre à l’urgence , nous mettons en place un diagnostic opératoire auprès des acteurs directement impliquées dans la situation. Deux entretiens de diagnostic opératoire ont lieu, l’un avec Philippine, l’autre avec  Jeanne et une restitution/ réunion de travail est organisée auprès de la ligne hiérarchique et le commanditaire (Victor).

A ce stade de ce premier temps d’intervention, le constat est que Philippine est incapable d’agir sur la situation (et personne dans la hiérarchie non plus).

Le premier objectif est de faire en sorte que Jeanne passe son entretien avec Philippe, (c’est à dire que la règle en la matière soit observée).

Vous trouverez dans le livre une analyse plus complète et détaillé de la situation.

Nous avons choisi aujourd’hui d’éclairer principalement ce qui est en jeu au niveau managérial dans cette organisation et ce qui contribue à maintenir un désordre pathogène.

Si nous éclairons la manière dont Philippine se comporte avec Jeanne et plus particulièrement ce qu’elle met en place pour tenter de résoudre les différends qui les opposent, nous dirons qu’avec Jeanne, Philippine cherche toujours à la convaincre de respecter son autorité.

Elle fait preuve de bienveillance et de compréhension, en amie. Elle écoute les plaintes, donne des explications, se justifie en retour. Elle pense que la discussion et l’échange suffisent à ramener Jeanne à devenir raisonnable (dans ses comportements et ses revendications), mais ces échanges produisent des discussions polémiques et non pas une remise dans le rang de Jeanne..

Une attitude “démocratique” qui laisse place au débat, mais qui finit pas exaspérer Jeanne qui se montre en retour agressive et intimidante.

 Face aux initiatives de Jeanne, quand les tentatives d’arraisonnement montrent leur inefficacité, Philippine a tendance à déléguer une partie de sa responsabilité hiérarchique à l’organisation (sénior référent, supérieure hiérarchique, DRH).

elle informe des erreurs commises , des absences intempestives et déclare ne rien pouvoir y faire.

Une absence de conséquences aux initiatives de Jeanne, qui se révèle permissive (soulageante dans un premier temps), mais qui lui fait perdre au bout du compte toute crédibilité auprès de Jeanne, de son équipe et de sa hiérarchie

Il est intéressant d’observer ce qui se passe au niveau de la ligne hiérarchique. On observe en effet que lorsque qu’elle est en contact direct avec Jeanne (dans les diverses formes de débordement du conflit), elle se comporte comme Philippe : des mêmes tentatives d’arraisonnement pour tenter de la faire rentrer dans le rang, et une prise de distance quand tout cela semble inefficace.

Même au niveau hiérarchique supérieur, il n’y a pas de conséquence aux prises d’initiatives de Jeanne qui l’écartent de la règle.

La suite de notre intervention s’est construite lors de la réunion de restitution/ travail de la phase de diagnostic opératoire.

Jeanne considérait qu’elle était dans son bon droit et que n’avait pas besoin d’aide. En revanche, Jeanne a fait part de son désarroi et de sa souffrance, se sentant menacée dans son travail tant par les accusations insistantes de Jeanne qu’elle ne parvient pas à maitriser que par la distante de plus en plus inquiétante que sa supérieure hiérarchie a vis-à-vis d’elle.

Il sera décidé au cours de cette réunion d’une intervention individuelle auprès de Philippine et de quelques séances de coaching stratégique auprès de Victor

Notre diagnotic est que nous sommes en présence d’un système relationnel de type démocratique-permissif, qui se fonde sur un type de relation à vocation égalitaire, et qui par sa rigidité amène une confusion dans les niveaux hiérarchique -> entrainant un désordre que tout le monde est condamné à subir et à voir prospérer.

Dans un système démocratique-permissif, c’est un peu comme si la loi serait :    ‘ici on peut dire et faire ce qu’on veut, de toute façon, il n’y a aucune conséquence.

Plus concrètement, Jeanne paraît fragile, elle prend des initiatives qui vont à l’encontre de l’ordre attendu par l’organisation, mais elle n’y voit aucune conséquence pour elle.

Face à des initiatives non désirées, la hiérarchie essaye de les dissuader par l’instrument de la discussion, la conviction, en se positionnant comme un ami qui conseille et sans faire valoir le statut d’autorité (ce qui produit entre les deux  une complémentarité pathogène). Elle  ne pose aucune conséquence car elle est intimidée par la fragilité de jeanne et a peur de ses réactions (dont certaines sont très agressives). Aux yeux de Jjeanne, l’autorité lui paraît faible à juste titre, ce qui vit comme insécurisant et ce qui participe à renforcer la fragilité qui s’installe .

C’est un jeu dangereux pour le manager qui perd sa crédibilité et son autorité ; c’est un jeu dangereux pour le managé, car il est dans l’illusion d’une force qui finit par le rendre fragile : il vit : “plus je menace plus je suis gagnant” et il expérimente “plus j’ai l’impression de gagner, plus je me retrouve fragile”.

⇒  Tout ne se règle pas par la raison et la discussion (et tout particulièrement dans des situations à très forts enjeux émotionnels comme c’est le cas ici).

La stratégique d’intervention auprès de la ligne hiérarchique sera de l’aider à maintenir un cadre professionnel structurant en se reliant autrement (et notamment à Jeanne). Cela va les amener à se mettre en contact avec jeanne (et non plus de l’éviter en délégant) et de poser une limite à sa prise d’initiative en disant "NON" dans un mode relationnel bienveillant, ferme et déterminé.

“Je peux te dire dire oui (je l’ai fait tant de fois auparavant), mais c’est non”

Ce qui est bon pour la ligne hiérarchique l’est aussi pour Philippine, puisqu’ils partagent tous le même mode relationnel de type démocratique-permissive. Et donc le travail sera plus détaillée avec elle pour l’aider à adopter une communication bienveillant, ferme et déterminée : à travers un travail sur une position relationnelle basse, des sabotages bienveillants face aux prises d’initiatives et absences intempestives. Vous trouverez naturellement ces détails dans le chapitre du livre consacrée à ce cas (Chapitre 10 - Le mal d’autorité).

 

Question d'une intervenante à propos de l'étude de cas :

- Pourquoi s'intéresser à Philippe plutôt qu'à Jeanne ?

- Qu'est ce que le sabotage bienveillant ?

Mots-clés: Burn-out, Qualité de vie au travail

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