Lact - Rappresentante della scuola di Palo Alto

Rappresentante
della scuola di Palo Alto

Centro di formazione, intervento e ricerca

Approccio sistemico strategico e ipnosi

      IL CASO

      In un reparto operativo di 4.000 persone (High Tech), c'era una nuova coppia di leader - presidente/direttore generale che hanno la missione di cambiare le regole operative dell'intera attività. Il caso è in un contesto di cambiamento radicale.

      Il nuovo AD intrattiene rapporti con i membri del suo CODIR che si fanno sempre più tesi:

      • Il CEO percepisce il suo CODIR come ostile e poco collaborativo (la maggior parte dei membri è mobile o dice che ci sta pensando)
      • I membri del CODIR percepiscono il suo CEO come una persona pignola, autoritaria e poco esperta: "si concentra sui dettagli", "non si adatta alle pratiche", "non si impegna", "rifiuta di essere aiutato"

       ➔ subentra la sfiducia da entrambe le parti

      Un giorno, l'assistente dell'amministratore delegato si è lamentato di molestie e il medico del lavoro ha condiviso il suo sospetto di avere a che fare con un pervertito narcisista e ha chiesto il trasferimento immediato dell'assistente.

      Questa è una situazione preoccupante dal punto di vista gestionale perché vi è:

      • una "vittima" messa fuori gioco
      • alcuni manager lo considerano pericoloso
      • un dubbio per il presidente e l'HRD: Dr Jekyll o Mr Hyde?

      Di fronte alle accuse di molestie, la direzione ha reagito:

      •   il Presidente ha consigliato al DG di essere più flessibile e gli ha assicurato il suo sostegno. Il Presidente rimane solidale con il DG
      •   il Presidente ha organizzato un incontro con il CODIR per raccogliere i punti di vista sull'evento, e preferisce farlo senza la presenza del DG
      •   il Presidente ha sostenuto l'idea di un'azione di coaching per il suo CEO → (è in questo caso che l'HRD ha chiamato LACT)
      •   il dipartimento delle risorse umane ha avviato un'indagine interna guidata da un coach interno

      ANALISI DELLA SITUAZIONE 

      L'amministratore delegato è convinto di non avere il profilo necessario per guidare il suo CODIR e lo nega: c'è un'autoillusione disfunzionale che gli fa dire: “non sono all'altezza”. Non sopporta i segnali di rifiuto che confermerebbero la sua convinzione di non essere all'altezza.

      Le tentate soluzioni del DG:

      1. Si distrarrà dalla paura, cercherà di non pensarci più
      2. cerca soprattutto di rassicurarsi, agendo con l'intento di ottenere prove della sua legittima autorità.

      In una situazione collettiva si trova in uno stato di estrema tensione, cerca di essere efficiente:

      1. evita i dibattiti nelle riunioni sulle difficoltà incontrate
      2.  dai membri del CODIR; lui stesso evita di parlare delle proprie difficoltà
      3. è direttivo, fa proposte

      Quando i membri del CODIR non reagiscono alle sue proposte o se non può eludere l'argomento delle difficoltà che stanno incontrando, allora si ritira e dice: "questo mi scoraggia, mi arrendo". C'è una sensazione di perdita di controllo che riattiva la sua vulnerabilità.

      Quando non è in una situazione collettiva, con chi ha la funzione di assisterlo, cerca di controllare la situazione fino a diventare rigido e schizzinoso. Ad esempio, con il suo assistente (quello vecchio, quello nuovo), con il coach interno, HR: si concentra sui dettagli, giustifica le sue azioni, cerca insistentemente di attenersi alle sue direttive, è esigente, direttivo, schizzinoso, maniaco, con urgenza e autorità.

      La sua insistenza e le sue giustificazioni sono variamente percepite: come una forma di fragilità o come un comportamento da maniaco o da pervertito; Il suo assistente, l'allenatore interno, il presidente, l'HRD hanno provato a rassicurarlo, gli hanno detto che può fidarsi. Più insiste, più c'è urgenza di soddisfarlo.

      I membri del CODIR si lamentano del loro amministratore delegato tra di loro e con coloro che li avvicinano su questo argomento e tacciono davanti a lui, in particolare nelle riunioni del CODIR. Si cristallizzano le convinzioni individuali e collettive che il CEO non sia all'altezza del compito.

      Le convinzioni del sospetto si irrigidiscono: oscillando sull'ipotesi del pervertito narcisista o su quella dell'impostore. Sono condivise dai membri del CODIR e temute dal Presidente e dall'HRD.

      Ci troviamo in un contesto in cui viene meno l'autorità da parte dell'amministratore delegato e questa situazione neutralizza la collaborazione del suo CODIR alla trasformazione e indebolisce la posizione del presidente.

      INTERVENTO

       1 - Diagnosi

      Si parte con una diagnosi operativa con il sistema di riferimento : il presidente - il direttore generale - l'HRD - il coach interno con una restituzione che è stata una "riunione di lavoro" per individuare il "problema e l'obiettivo" del presidente rispetto a questa situazione.

      La diagnosi operativa è stata quella di presentare finalmente la situazione di un leader disarmato di fronte a una squadra che lo sollecita su un campo di competenza che non è il suo. Sa che il presidente ritiene che questa competenza non sia necessaria, ma si sente debole per non averla.

      2 - La strategia di intervento

      Le prescrizioni specifiche erano orientate a fargli sperimentare un'altra realtà :

      • Affrontare la relazione collettiva piuttosto che evitarla (soprattutto in relazione al tuo CODIR)
      • Osservando tutti i segnali che confermano il pericolo
      • Osservando i suoi collaboratori come persone diverse con esigenze diverse dalle sue
      • L'arma segreta: la benevolenza (dai spazio ai tuoi collaboratori per poter sentire meglio ciò di cui hanno bisogno)

      Affrontando il rapporto collettivo con la sua squadra e correndo il rischio di mostrarne la fragilità (nessuna soluzione immediata all'espressione delle preoccupazioni dei suoi collaboratori), scopre un nuovo modo di esercitare la sua influenza :

      • Questo solleva i suoi collaboratori, che diranno a se stessi che è più interessato a loro.
      • Senza una soluzione immediata, promuove la ricerca di una soluzione in proprio
      • Questo fa emergere una nuova convinzione : "È potente" = "Sono all'altezza..."
       
       

      Un team di oltre
      50 formatori in Francia
      e all'estero

      dei nostri studenti soddisfatti del
      loro anno di formazione al LACT *

      Partnership internazionali

      La certificazione di qualità è stata rilasciata nell'ambito
      della seguente categoria di azioni: Azione formativa

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