Siamo all'interno del Dipartimento Risorse Umane di una compagnia di assicurazioni parigina il cui obiettivo è consolidare 3 siti telefonici in un unico sito situato nella periferia interna. Questa direzione sa che i rappresentanti del personale si opporranno; intende quindi fare questo annuncio all'ultimo momento.

Questo atteggiamento crea immediatamente una situazione di blocco; gli eletti prestano intenzioni negative all'HRD, in particolare quella di rimuovere gli eletti e minacciano di denunciare un vizio procedurale. La direzione giustifica la sua decisione sulla base dei seguenti argomenti: la pressione del tempo, la mancanza di spazio, una logica ineludibile di raggruppamento di funzioni simili.

I rappresentanti insistono sul fatto che i dipendenti stanno male e che c'è un rischio psicosociale in azienda .

È stato allora che il dipartimento delle risorse umane ha contattato Lact.

Per quanto riguarda la situazione, comprendiamo che è in corso una situazione di stallo. Fa parte di un'escalation simmetrica, essendo la rivalità basata sul fatto che ciascuna delle due parti è certa di sapere cosa è bene per i dipendenti interessati, quelli che per il momento non parlano.

Questo stallo si riduce a questo:

“Devono muoversi in modo che……..”

“Dobbiamo lasciarli lì perché……. »

Il braccio di ferro evolve verso un irrigidimento e il sì alla mossa si fa sempre più debole.

Il dipartimento delle risorse umane pensa al "controllo delle prestazioni al minor costo"; il trasferimento deve quindi avvenire. Quindi perde il controllo e ritiene che non ci sia nulla da discutere. Dobbiamo muoverci, punto.

Ed è qui che torniamo ai tentativi di soluzioni. L'HRD è rafforzato nella sua convinzione che un raggruppamento migliorerà le prestazioni pur rendendosi conto che si spende molto tempo a parlare del trasferimento; corre così di disillusione in disillusione.

Verso una ristrutturazione a 3 livelli:

• Mobilitare il dipartimento delle risorse umane affinché agisca in modo diverso
• Raccogli il feedback dei dipendenti
• Consiglia un piano d'azione

1. La nostra raccomandazione all'HRD è di mantenere l'obiettivo del cambiamento con una leva comunicativa, l'attuazione di un colloquio individuale per dare la parola ai dipendenti e più in generale, la modifica dell'atteggiamento relazionale per tener conto degli aspetti sensibili.

2. Raccogliere le parole dei dipendenti, ascoltarle, identificare il pericolo, creare una sorta di vuoto per fare rifornimento.

3. Raccomandare un piano d'azione sotto forma di feedback. Fare il punto della preoccupazione; i dipendenti, infatti, non potevano più attendere un trasloco che non è avvenuto e si preoccupavano della potenziale perdita di vicinanza fisica che portava alla perdita del rapporto.

Raccomandiamo inoltre che la direzione modifichi il rapporto con i rappresentanti dei lavoratori; ringraziare gli eletti sarebbe un modo per dare spazio al dialogo "uccidendo in un certo senso il serpente con il suo stesso veleno", creare un paraurti riflettendo le difficoltà del trasloco e sviluppare mezzi formali, ad esempio strumenti di videoconferenza.

La questione del conflitto è così spostata; è rifocalizzata sulle preoccupazioni dei dipendenti.