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LIVRE "Quand le travail fait mal"

 

Quand le travail fait mal

Auteurs : Claude de Scorraille, Olivier Brosseau, Grégoire Vitry 

Éditeur : InterÉditions

Date de sortie : Février 2017

Ce livre est le premier à proposer, en français, une méthodologie d'intervention précise et détaillée pour aborder et résoudre des situations de souffrance au travail, tant individuelles que collectives, selon l'approche interactionnelle et stratégique de l'école de Palo Alto.

Il s'adresse à tous les acteurs de l'organisation du travail impliqués, directement ou non, dans ces situations complexes, enkystées, impressionnantes ou intimidantes qui dessinent les contours des risques psychosociaux dans l'entreprise. Il propose à chacun un panorama des cas réels les plus fréquemment rencontrés dans les organisations de travail (burn-out, harcèlement, dépression, etc.), éclairés sous le prisme des processus relationnels qui les animent et complétés d'outils concrets et structurés pour aider chaque acteur mobilisé à contribuer à mettre en oeuvre et/ou à trouver des solutions efficaces et écologiques aux impasses psychologiques et relationnelles qu'ils rencontrent au travail.

 

“A travers une séries d’exemples d’interventions réelles, les auteurs ont réussi à faire entrer le lecteur dans l’expérience du processus de résolution de problèmes (...) Je considère donc cette lecture incontournable pour quiconque, et pas seulement les spécialistes, s’intéresse à comprendre comment l'être humain a l'habileté extraordinaire de se compliquer la vie, mais aussi l'incroyable capacité de résoudre les problèmes qu'il a lui-même créés”. 

Giorgio Nardone

“La lecture de l’ouvrage nous emmène à la découverte d’une clinique de la relation sous l’angle d’une approche stratégique. (...) Avec cet ouvrage, une porte est ouverte pour les responsables des ressources humaines et les psychologues du travail invités à développer et mettre en place (...) des modèles d’intervention dans les entreprises”.

Nathalie Duriez

Les auteurs :

equipe claude 3Claude de SCORRAILLEPsychologue du travail et formée à l'approche interactionnelle et stratégique ainsi qu'à l'hypnose conversationnelle (IGB), elle a co-fondé LACT.

 Elle est spécialiste du modèle de Palo Alto depuis plus de 10 ans.

 

equipe olivier

Olivier BROSSEAU: Thérapeute et coach stratégique, formateur, associé à LACT. Formé au modèle de Palo Alto  depuis plus de 10 ans, il accompagne les entreprises sur les sujets de qualité de vie au travail et de prévention de la souffrance psychosociale.

  

equipe gregoire 2Grégoire VITRY: Il dirige LACT qu’il a également co-fondé. Il a mis en place et coordonne le programme LACT research ainsi que l’école de web-formation LACT avec CIRCÉ. Diplômé de l'EM Lyon et d'une Maîtrise MASS, il s’est formé au modèle de Palo Alto depuis 10 ans à l'IGB au CTS et chez CIRCÉ.

  

Les chapitres :

    • AVANT-PROPOS DE NATHALIE DURIEZ

    • PRÉFACE DU PR. GIORGIO NARDONE

    • CHAPITRE 1 : ORGANISATION ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

    • CHAPITRE 2 : NOTRE MODÈLE D’INTERVENTION : L’APPROCHE SYSTÉMIQUE ET STRATÉGIQUE

    • CHAPITRE 3 : DE L’ÉPUISEMENT AU BURN-OUT

    • CHAPITRE 4 : DU BURN-OUT AU RETOUR AU TRAVAIL

    • CHAPITRE 5 : SOUFFRANCE SILENCIEUSE ET SUICIDE

    • CHAPITRE 6 : L’ADDICTION

    • CHAPITRE 7 : DU TRAUMATISME AU SYNDROME DE STRESS POST-TRAUMATIQUE

    • CHAPITRE 8 : HARCÈLEMENT ET CONFLIT COLLECTIF

    • CHAPITRE 9 : LES INCIVILITÉS

    • CHAPITRE 10 : LE MAL D’AUTORITÉ

    • POSTFACE DU DR. ALEXANDRINA BEAU : LE PROJET LACT RESEARCH MESURE D'EFFICIENCE ET EFFICACITÉ DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE SYSTÉMIQUE STRATÉGIQUE

 

 

 

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La peur et le traitement des phobies avec le modèle de Palo Alto

par Béatrice Giraudeau - Thérapeute et coach / Partnenaire de recherche LACT - Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. - Blog : Sculpter sa vie

"Peur évitée, peur augmentée"
Giorgio Nardone


beatrice peur

La peur est une émotion. 

Elle est plus précisément l'émotion du danger, qui très paradoxalement nous maintient en vie. La peur est inhérente à notre survie, et agit comme un signal d'alarme. L'enjeu est de taille et ses symptômes spectaculaires (rythme cardiaque qui s'accélère et s'emballe, muscles tendus, tension aiguisée, sueurs froides etc), sont à la hauteur de ce qui se joue, prompts à nous préparer à échapper ou à faire reculer le plus grand prédateur nous menaçant. C'est notre cerveau reptilien, par l'intermédiaire de notre amygdale cérébrale située dans le système limbique qui prend les commandes de notre survie. Sa fonction essentielle est de décoder les stimulus qui pourraient être menaçants pour l'organisme. Notre cerveau est programmé tel un puissant ordinateur et son travail est de trouver des solutions pour nous maintenir en vie, à chaque instant de celle-ci, et ce le plus longtemps possible. Il est capable de faire des milliards de calculs en fonction des informations qu'il reçoit de l'extérieur par l'intermédiaire de nos sens et de notre pensée. Il vaut mieux essuyer de fausses alertes, que de les ignorer aux dépens de notre vie.
Si j'entends ou vois une voiture à vive allure venir sur moi au moment où je traverse une route, mon cœur va s'affoler dans ma poitrine pour mieux oxygéner mes muscles dans un réflexe de survie, et me permettre de faire un bond puissant en arrière. Et si en réalité, j'avais grandement le temps de traverser en toute sécurité, alors je me remettrais de ma grande frayeur, mais toujours en vie.

 

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"Étude de cas : Prévenir le burn-out" par Olivier BROSSEAU

Le cas que nous vous présentons aujourd’hui est celui de Delphine, qui a 35 ans, assistante marketing et qui revenu au travail après 6 mois d’absence suite à une très longue maladie.
Alors elle revient à un nouveau poste, qu’elle a souhaité avec moins de stress, moins de responsabilité.
Et depuis quelques semaines, ses collègues ont constaté qu’elle s’isole et qu’elle n’a pas l’air d’aller très bien.
Donc le médecin du travail, qui est attentif à Delphine depuis son retour de maladie alerte la DRH d’un risque de burn-out la concernant .
Le médecin du travail, la DRH et son supérieur hiérarchique demandent à Delphine de prendre les choses moins à coeur, de prendre du recul et la DRH, notamment, lui propose de contacter LACT.
Et à chaque fois Delphine les rassure que tout va bien de manière plutôt lapidaire.
Alors moins de trois mois après sa reprise, Delphine voit un médecin traitant qui l’arrête pour un mois et lui conseil d’aller consulter, parce qu’elle va vraiment pas bien .
Et c’est à ce moment là qu’elle décide de prendre rendez-vous avec LACT comme lui avait suggéré la DRH.
Alors, en fait Delphine constate que sa nouvelle activité ne se passe pas aussi bien qu’espéré. En fait elle peine à faire un travail qui était pourtant plus simple que le précédent, elle découvre qu’elle peut faire des erreurs, qu’elle a besoin d’aide et elle déplore qu’on continue encore de la voir encore comme la personne malade qu’elle a été.
Alors elle finit par avoir peur de son état de stress: peur de ne pas parvenir à s’en sortir, peur de retomber malade et surtout au pire pour elle: peur de perdre son travail.
La principale tentative de solution que Delphine met en oeuvre dans cette situation c’est un évitement relationnel: elle va éviter de demander de l’aide à ses collègues ou à son supérieur hiérarchique, par peur de les déranger ou de se montrer trop bête à leurs yeux et d’une manière général elle va éviter toutes les questions embarrassantes et intrusives .
Donc, Delphine s’isole progressivement .
Au delà de l’évitement relationnel Delphine met en oeuvre une autre tentative de solution, à savoir: le contrôle mental. Elle se met la pression pour parvenir à faire tout toute seule.
Donc elle va sur-investir son travail et au moindre doute, elle vérifie tout plusieurs fois pour être sûr d’éviter les erreurs. Elle va travailler de plus en plus tard, elle va oublier de manger, elle dort très peu, toute absorbée par ses pensées sur son travail .
Donc parallèlement à ses évitements et au contrôle mental, Delphine a une certitude, une croyance d’avoir une faille et que les autres ont des attentes très fortes auxquelles elle doit répondre malgré tout. De telle sorte qu’elle se dit “ au travail, il faut que je joue serré” en fait.
Et c’est une certitude qui va se rigidifier avec le temps parce qu’à chaque fois qu’elle va essayer de prouver sa valeur, elle va interpréter aussi les réactions de son entourage comme une nouvelle preuve de son manque de valeur .
Alors ces trois types de tentatives de solutions, qui forme finalement un système de protection face l’angoisse, Delphine, les trois tentatives s’alimentent, mutuellement, et le pousse à toujours plus d’action .
Alors du point de vue de l’entourage à présent, on voit que Delphine est perçu désormais comme une personne fragile. En fait, après avoir été touché par la maladie, tout le monde constate finalement qu’elle peine dans sa nouvelle activité.
Et cette fragilité elle est perçu comme menaçante, son attitude et son comportement soit inquiète, soit agace. Selon la position et la nature des interactions que peuvent avoir ses collègues, son supérieur hiérarchique, le médecin du travail et la DRH.
Alors comment réagit l’entourage? En fait l’entourage, comme on l’a vu dans tout ce qui a été introduit et expliqué par Theresa tout à l’heure, l’entourage s’inquiète, demande à Delphine de se ménager “fais en moins”.
Et, plus que spécifiquement son manager va tenter de la rassurer, va tenter de prendre en charge une partie de son travail, va répartir le reste aux autres membres de l’équipe .
Autrement dit l’entourage la protège, d’une certaine façon, voir la sur-protège et Delphine, elle, va redoubler d’effort. Pensant que c’est la confirmation qu’elle n’en fait pas encore assez .
Donc du côté de son entourage, ses collègues vont finir par se plaindre de la voir s’isoler et la sollicitent de moins en moins, pour aller prendre un café, pour aller à la cantine ou même pour des échanges concernant le travail.
Et d’une certaine façon finalement, cette stratégie de protection qu’au départ Delphine a mis en place contribu, malgré elle, au désengagement des interactions professionnelles .
L’entourage est tenté d’éviter, dans un premier temps, puis d’abandonner peu à peu la relation avec Delphine.
Donc à l’évitement relationnel de l’une répond à l’évitement relationnel d’une autre en fait.
Donc, c’est un piège épuisant dans lequel se retrouve Delphine, le piège d’une protection qui se révèle disfonctionnelle mais qui s’alimente de toutes les interaction avec son entourage .
Et ainsi tout ce que Delphine mit en oeuvre visent à neutraliser l’angoisse d’être jugé par les autres .
Et c’est ce trouble anxieux, qui est très important dans son cas, qui sera traité au cours de l’intervention qui lui a été proposé.
Alors sur le dispositif de l’intervention, l’intervention a eu lieu dans le cadre du dispositif de LACT assistance, donc qu’à parler Grégoire toutes à l’heure, que la DRH a contracté en fait avec LACT .
Et ce dispositif permet à des collaborateurs en difficultés, sur la suggestion de la DRH elle même mais aussi du médecin du travail ou des élus si c’est la volonté concerté et négocié de l’entreprise, de leur permettre de bénéficier d’une intervention individuelle de résolution de problème .
Et dans le cas de Delphine et dans ce cadre là, il y a eu 6 sections d’interventions .
Alors le diagnostique de la situation de Delphine identifie un évitement relationnel, comme j’ai pu le dire tout à l’heure, avec un vrai risque d’épuisement comme l’avait repéré assez justement le médecin du travail.
Donc totalement démunis contre le jugement des autres et la tentative de solution principales de Delphine, c’est celle qui finit par se mettre en danger .
C’est vraiment parce qu’elle évite les autres que ça devient dangereux pour sa santé mentale et physique.
Donc l’objectif de l’intervention va être de restaurer sa relation avec son entourage et de permettre de développer une collaboration plus écologique et plus saine, de son point de vue et du point de vue de tous les acteurs .
Alors parmis les différents mouvements stratégiques qui ont été mis en oeuvre au cours de cette intervention, on va mettre en lumière les principales et la première d’entres elles ça va être de normaliser la situation de Delphine, c’est à dire de normaliser l’état d’épuisement dans lequel elle se retrouve .
Comme le fruit de sa dynamique coûteuse de régulation de son angoisse et puis la nécessité du coup de se reposer, comme l’hiver oblige à la nature à se reposer,à se mettre en repos.
“Plus l’hiver est vigoureux et plus la nature possède une vitalité à toutes épreuve au printemps et en été .”
Donc, dans un deuxième temps il s’agit aussi de recadrer positivement la sensibilité aux autres qu’à Delphine et de l’amener à envisager un retour au travail pour qu’elle puisse faire une expérience différente en étant mieux armée.
Et, ensuite l’enjeu était de l’aider à s’immuniser contre les signaux de rejet et de jugement, notamment à travers des prescriptions spécifiques, qui convergeaient vers le même but.
La principales était de prendre des petits risques relationnelles sur des sujets peu importants pour elle, pour s’habituer peu à peu à des réactions négatives en fait, qu’elle redoutait avant tout .
Et puis d’anticiper le matin tout ce qui va être difficile pour elle, de se confronter à ce qu’elle craint le plus, afin de dédramatiser et de se l’approprier petit à petit .
Et ces prescription visent à amener à Delphine à faire des expériences émotionnelles, visant à modifier sa perception et ses croyances en se confrontant, petit à petit, et en apprivoisant les situations qu’elle avait appris jusqu’à lors à éviter .
Donc sur les effets obtenus, à la sixième séance Delphine dit avoir retrouvé confiance en elle, elle va dire qu’elle est plus à l’aise dans son travail, qu’elle noue plus de relations, elle ose dire plus ce qu’elle pense, elle n’appréhende plus la reprise du travail notamment en fin du week-end comme c’était le cas, comme c’était le cas qu’elle avait évoqué, et elle sait beaucoup mieux géré les situations de désaccord .
Et de leur côté, ceux de l’entourage ne s’inquiète plus, le DRH et le médecin de travail se sentent moins obligé de dramatiser la situation et d’être en hyper intervention sur sa situation, et le manager lui confie plus de responsabilité .

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"Généralités : Prévenir le burn-out" par Claude de SCORRAILLE

Quelques généralités, en fait l’idée c’est de voir finalement quels sont les mécanismes qui sont récurants, qui peuvent alimenter l’excès d’action qui est du coup en jeu dans le burn-out.
Et donc on en a dénombré trois, finalement d’une certaine manière Olivier et Theresa ont déjà évoqué.
Et, on va faire émerger un quatrième , qui correspond à un degré plus complexe du mécanisme en jeu dans le burn-out.
Alors le premier ,comme modifié ,vous l’avez présenté c’est l’évitement, l’évitement relationnel.
C’est à dire que le cas où on est face à une difficulté et qu’on va repérer que notre tendance face à cette difficulté pour faire quelques choses, interagir avec quelqu’un et bien nous fait peur et que dans ce cas là, dès lors que l’anxiété est présente et bien, on va pas oser révéler son inquiétude, on va pas oser demander de l’aide, on va pas oser recueillir des avis différent pour mieux faire face à la situation.
Et du coup, on va prendre sur soi.
Et le fait de prendre sur soi, ça soulage et on va être d’autant plus soulagé si du coup on va tenté par soi même de faire face en déployant du temps, en étant plus dans des modifications; en étant dans le fait de travailler plus tard pour essayer de composé et de surmonter cette difficulté.
Alors du coup ,plus on va être soulagé en procédant de cette façon là ,c’est à dire en s’épargnant cette confrontation aux autres .
ET on va faire aussi l’expérience que cette confrontation là, enfin, s’imaginer faire cette expérience là, devient de plus en plus menaçant et dangereux puisque on finit par ne pas ,d’une certaine façon par porter sur soi des blessures de batailles que l’on ne mène pas .
Et donc, à force de prendre sur soi, à force d’essayer de surmonter ces difficultés et bien on va finir par s’isoler complètement, on va finir par réellement ne plus y arriver.
Et du coup c’est là que le burn-out peut-être actionné.
Le deuxième mécanismes qui peut être présent et moteur, c’est le contrôle mental.
Alors le contrôle mental, qu’est ce que ça veut dire? C’est à dire qu’on est face à une difficulté par rapport à soi même, je suis angoissé par exemple, j’ai peur et je supporte pas cette sensation par exemple.
Face à quelqu’un, j’ai peur de sa réaction, et là le mécanisme dans ce cas va consister à tenté de contrôler ses réactions futures.
Et comment est ce qu’on va les contrôler ?En essayant d’anticiper toutes ses réactions futures pour y apporter des solutions, afin d’éviter d’être en contact .
Et donc les personnes qui sont forts pris là dedans, en général qu’est-ce qu'elles ont comme symptômes ?
Elles y pensent ,donc elles pensent elles pensent elles pensent, donc elles pensent, elles imaginent tous les aléas possible qui pourraient arriver, pour contrer cet aléas .
Et puis, évidemment, comme jamais tout prévoir, forcément elles rencontrent un aléa, et en général après avoir rencontré l’aléa, elles revisitent elles revisitent elles revisitent ce passé pour pouvoir construire mieux le futur et ne plus jamais le rencontrer .
Bref, en général les symptômes c’est du coup:-on est plus à la maison correctement avec les autres parce qu’on est en train de gamberger sur le lendemain.
-quelques fois c’est tellement une prise de tête qu’on oublie de manger ,on est plus en contact avec ses émotions et notamment avec la faim . -et puis évidemment ça perturbe le sommeil, et les personnes finissent par ne plus du tout dormir .
Donc évidemment, on ne dort plus, on ne mange plus, on est dans toutes les conditions d’un bon épuisement ,et on finit par perdre le contrôle .
Et donc, là le moteur ça va être l’excès de contrôle qui va finir par faire perdre le contrôle et mener à l’épuisement .
Donc il va falloir, justement aider ces personnes à mettre un petit peu de désordre dans cet ordre qu’elles tentent de mettre en oeuvre afin d’avoir une meilleur maîtrise et du coup de séparer un excès et de tomber dans l’épuisement caractéristiques du burn-out .
Associé à ces deux mécanismes qui sont des mécanismes de l’action ,c’est mécanismes opératoire que d’être dans le contrôle ou dans l’évitement .
Et il y a la croyance ,dont on a déjà parlé,la croyance réductrice qui peut être “j’ai une faille, je suis incompétente, bientôt ça va se voir “ou qui peut être plus dans la relation, “j’ai peur de me faire évincer”, parce que évidemment plus on va être dans l’action, plus ça va nous isoler des autres et plus on peut rencontrer des difficultées du côté relationnel .
Et donc, plus on agit par le contrôle mental ou l’évitement, plus ça va participer à rigidifier une croyance qui évidemment particulièrement angoissante .
Et si, par exemple, je prend le cas d’une personne qui a peur d’être autant plus évincer dans sa situation de travail .
Face à cette croyance qui la domine de plus en plus et bien elle va mettre en place un mode relationnel qui va être défensif et, parce que son mode relationnel devient défensif ,elle va ,sans s’en rendre compte bien évidemment puisque qu’il s’agit pour elle de se protéger, ça va faire réagir son entourage.
Donc à imaginer que j’ouvre avec quelqu’un qui arrive avec une attitude de méfiance qui va se justifier ,qui va commencer à avoir un mode relationnel formel ect ect.. .
Ca va susciter de l’autre côté une méfiance, peut-être que de l’autre côté l’autre personne va se sentir remise en cause .
On est dans un mode où ce mode de défense va susciter de la défense ,et on peut s’embarquer dans un jeu de pouvoir où là la régularité relationnel ne fonctionne plus .
Et donc là, quand on accompagne ces personnes, l’idée est de changer leur mode opératoire de défense pour être dans une protection meilleure par rapport à ce qu’elle voit dans l’entourage comme menaçant et dangereux .
Enfin le quatrième point, c’est un point plus encore complexe, c’est à dire que dans les autres points on peut voir l’aspect angoisse, inquiétude, rage .
Ce sont plutôt les sensations qui sont associées aux moteurs des autres situations.
Mais il ne faut pas oublier que, pour d’autres, le fait d’en faire plus et notamment quand on est fort dans le contrôle, qu’on peut faire l’expérience de sa toutes puissances.
Et quand on est dans une jouissance parce que on fait des exploits en agissant, et bien le registre, à un moment donné, devient le plaisir et non plus la peur qui se cache derrière .
Donc quand une personne est embarqué dans une toutes puissance de l’action, même si de temps en temps elle peut s’en plaindre, si le plaisir devient le registre, alors cette personne en mettant en place son système d’adaptation et donc une solution que représente l’action.
C’est tellement la solution parfaite, qu’elle éprouve quelques choses d’extrêmement jouissif en en faisant plus .
Et donc c’est très dangereux et évidemment c’est des situations aussi qui sont très difficiles à accompagner parce que plus on va tenté de persuader cette personne d’en faire moins, dès lors qu’on ne voit pas le côté jouissif qui n’est parfois pas conscient pour cette personne, et bien on n’arrivera pas correctement à la mobiliser .
La seule chose qui peut la rendre sensible, c’est qu’évidemment comme toute drogue, même si c’est une drogue particulière, comme toutes drogues cet excès de drogue fait que la jouissance est moins savoureuse.
Et donc ces personnes là sont souvent plus réceptives pour être accompagné dans quelques choses de plus caritatif dans leur façon de s’engager .
On va actionner plutôt ces leviers là, c’est des outils un peu plus technique à utiliser .
Donc voilà ce que je voulais vous présenter en généralité sur les différents chemins qui peuvent conduire à un épuisement, et donc au burn-out.

Merci pour votre attention .

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"Les outils de la communication stratégique" par Claude de SCORRAILLE

En synthèse sur la communication stratégique et comme nous venons de le voir, on pourrait dire combien la communication non verbale est importante lorsqu'on veut être attentif à une communication stratégique ; 93% d'un message sont en effet en dehors de ce que l'on dit. Il y a la voix, le rythme de la voix, la tonicité de la voix, tout le langage verbal qui vient soutenir le discours, ou pas, et tout cela mérite qu'on y porte une grande attention pour observer les effets de ce que l'on veut dire et les mesurer.

 

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"La communication stratégique" par Olivier BROSSEAU

Nous allons aborder dans cette partie ce qui relève de l'ordre de l'habitude relationnelle et parler de la communication à adopter par rapport à une stratégie de changement.

Pour commencer, je dirais que s'il n'y avait pas de résistance au changement individuel dans un cadre relationnel, il n'y aurait pas besoin d'être stratégique dans sa communication ; il suffirait de demander quelque chose à quelqu'un pour l'obtenir. Hélàs, les choses ne se passent pas comme cela dans la vie, que ce soit au travail ou dans la vie personnelle et familiale.

On peut citer de nombreux exemples de résistance au changement s'exprimant dans une oppostion qui nuit à la collaboration désirée : pas d'engagement d'un collaborateur dans un processus de réorganisation, pas de soutien d'un dispositf RH par une DG, un interlocuteur qui reste sur un a priori au cours d'un entretien décisif, embauche ou entretien annuel, un cadre qui reste sur ses positons, à l'école des élèves qui continuent à provoquer, à se disptuter, alors que des sanctions menacent, un malade qui n'observe pas le traitement qui lui a été prescrit, ou un coaché qui met au défit le coach en disant que l'on a déjà essayé et que ça n'a pas marché........

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Développer la culture de l’engagement en adaptant votre communication

Développer la culture de l’engagement en adaptant votre communication.

Marc Brunet, Expertise en culture d’engagement au service des transformations.

Manager c’est communiquer ! Mais comment ? Nous pouvons facilement bloquer la communication en croyant bien faire.  Toujours créer et maintenir un canal de la relation développe la confiance.  Dans ce canal s’exprime alors plusieurs type de communication : une communication informative, une communication d’influence et une communication transformative.

Moins de 20% de salariés engagés !

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