Contexto : Pérdida de confianza en sí mismo, duda persistente e invasora (para el colaborador y el equipo)
Objetivos : Redescubrir una regulación relacional productiva (motivación del colaborador, armonía del equipo)
Target : Un gerente, un colaborador, los RRHH interesados
Marco : Intervención (2 a 3 entrevistas individuales, máx.)
- directa con el gerente
- indirecta, frente al empleado
Beneficios : Fomenta una nueva percepción de la situación;
Aumentar el nivel de cooperación;
Prevención de riesgos psicosociales.
Cómo ?
Paquete 1.2.3
1 • Identificación del proceso de interacción entre los actores involucrados;
2 • Reencuadres y tareas estratégicas encaminadas a construir una nueva percepción de la situación;
3 • Consolidación del aprendizaje con el gerente.
Estudio de caso: "Ya no puedo más"
(ansiedad de desempeño)
-> Para ver el caso en power point click AQUÍ
Un colaborador en dificultad
Un gerente muy cercano a uno de sus colaboradores, con altísimo potencial y generalmente coronado por el éxito, observa con él un vuelco en el desempeño. Tras una crisis en el sector empresarial, este empleado ya no genera el mismo ritmo de negocio que antes y se encuentra muy afectado.
Un empleado que enfrenta sus miedos
El empleado comunica constantemente a su jefe sus miedos sobre el futuro, su sensación de incapacidad, sus temores de que las cosas nunca volverán a ser como antes y la inevitable perspectiva de su despido.
Un gerente tranquilizador
El gerente piensa que su papel es tranquilizar a su colaborador de sus miedos.
En consecuencia, se la pasa diciéndole que todo está bien, que la crisis ya pasó y que no hay riesgo para él, que no lo despedirán, que tendrá tiempo…
Sin embargo, cuanto más trata el gerente de ayudarlo de esta manera, más dudas tiene el vendedor sobre sus propias habilidades.
Un doble diálogo
Por un lado, le decimos al vendedor: “Todo está bien”, “No importa”, “Las cosas van a evolucionar naturalmente”, “Tú, te mantenemos”.
Por otro lado, todo el equipo es consciente del problema ya que es necesario ayudarlo, incluirlo en los planteamientos comerciales, los folletos y las estrategias de los demás.
Así que todo está bien, pero todo está mal. Lo que se pone en marcha para tranquilizar al empleado produce un doble diálogo.
Nuestra intervención
Se construye una estrategia con el gerente.
Primer movimiento:
Bloquear hábitos ineficaces para tranquilizar al empleado:
1°) no incluirlo más en otros equipos
2°) no buscar más tranquilizarlo
Solo tranquilizamos a las personas que tienen miedo: o inducimos (y confirmamos) que no ve que las cosas han mejorado, o afirma que es legítimo tener miedo.
Tiempo de debilidad
Segundo movimiento:
Reenfocar a la persona en el manejo de los tiempos de debilidad.
“No ganas una competencia, una pelea, un evento siendo el mejor todo el tiempo.
Ganamos un evento evitando perder en tiempos débiles. “ Por el momento, es un momento bajo, nos vamos a enfocar en construir relaciones, cosas simples, básicas, evitando (tratar de) traer negocios.
Demasiado trabajo en poco tiempo = Inmanejable
Reportar negocios en poco tiempo significa correr el riesgo de no poder administrarlo y lograrlo (y por lo tanto decepcionar al cliente y al gerente);
por lo tanto, le corresponde a él aprender a manejar los momentos débiles. El jardinero aprovecha tiempos bajos para reparar sus herramientas, para imaginar nuevas plantaciones;
necesitará toda su fuerza después para el tiempo de la cosecha.
El resultado
Como el colaborador está siempre en comparación y siempre siguiendo este doble mandato opuesto, debe enfocarse en cosas muy simples, pequeñas y básicas.
Va prospectando sin tener la presión de tener que recuperar negocios, se comunica diferente con sus clientes en la medida en que ya no tiene esa presión.
Poco a poco comienza a llevar negocio a negocio.
