por Marc Brunet - socio de investigación LACT -
Despliegue de estrategias fallidas, reorganizaciones y gestión del cambio ineficaces, aumentos de problemas psicosociales son denunciados regularmente en las organizaciones. Cada vez más, estos problemas están relacionados con la existencia de paradojas en la empresa y en su gestión.
La percepción de paradojas puede ser paralizante, puede generar miedos y miedos, generar inacción o acciones inapropiadas y crear aprendizajes limitantes a nivel individual, de equipo y/u organizacional. Las personas se ven afectadas (estrés, agotamiento), el desempeño de la empresa se ve afectado, las estrategias se implementan de manera deficiente o se abortan.
La percepción de la paradoja también puede ser fuente de aprendizaje organizacional, creatividad, cambios positivos al transitar hacia una posición de tercero incluido.
Diversos estudios muestran que no es la existencia de tensiones paradójicas lo que genera dificultades, sino la forma en que se perciben y gestionan (Guilmot, 2015). El enfoque sistémico y estratégico proporciona un marco para actuar y comprender estos fenómenos (Brunet, 2015).
La posición del directivo, el sistema de evaluación, la cultura corporativa, el discurso sobre los valores o el contexto definen un metamensaje que puede ser contradicho por el contenido del mensaje. Esto puede crear una tensión paradójica. Por ejemplo, el establecimiento de objetivos, los mensajes operativos pueden entrar en conflicto con un 'meta-discurso'. Tomemos el caso de una empresa del sector de la hostelería. La gerencia valora el servicio al cliente en su discurso. Por otro lado, los objetivos individuales dados a los empleados valoran el número de ventas. Por lo tanto, reciben dos mensajes contradictorios. La consecuencia fue una disminución en la satisfacción de los clientes y empleados, que tuvo que abordarse mediante la realineación de diferentes comportamientos y comunicaciones.
Muy a menudo, la posición del gerente define un meta-mensaje que puede ser contradicho por el discurso del gerente.
| La posición de gerente (evaluando el desempeño, siendo él mismo evaluado sobre el desempeño de su equipo): | El discurso del gerente: |
| Sin error | ser creativo |
| Entregar resultados lo antes posible | pensar a largo plazo |
| Premio individual | pensar en equipo |
| Respetar las reglas | Sea flexible y oportunista |
Tabla 1: ejemplos de mandatos judiciales contradictorios relacionados con el cargo del gerente y su discurso
Es la estructura de la dinámica interaccional la que crea “la paradoja”.
Las situaciones de paradoja son situaciones de interacción que involucran mandatos contradictorios entre dos individuos, dos entidades, dos organizaciones, y esto en un contexto determinado. Las dos 'entidades' viven una experiencia. Es la intersección entre la información que contiene el mensaje tal como se percibe y la forma de vivir la experiencia que generará oportunidades o, por el contrario, situaciones problemáticas, incluso de riesgo psicosocial.
La relación entre el gerente y su equipo también responde a esta estructura de la dinámica interaccional. La dificultad se acentúa cuando el propio gerente está sujeto a posibles presiones de sus propios gerentes. A continuación, nos centraremos en un modelo para comprender estas dinámicas que se utiliza tanto para cambios en las prácticas gerenciales como para intervenciones en las empresas.
El modelo PEARLsystem (©Garcia, 2015) es la última evolución del modelo resultante de la investigación de CIRCE (representante del MRI de Palo Alto en Francia). Describe cómo una persona va a tener una experiencia. Cada experiencia se valora desde un punto de vista interaccional. Se identifican 5 'pasos': Percepción, Emoción, Acción, Relación, Lección o Lógica de la situación.
La siguiente tabla resume las 5 etapas de la experiencia PEARL.
| Percepción | ¿Qué percibe la persona? ¿Qué ve, qué oye? ¿Quién dice qué a quién? Quién hace qué ? Etc... | Se percibe una diferencia en el entorno a través de filtros sensoriales y filtros aprendidos de lecciones anteriores. Crea una diferencia dentro de la persona. |
| Emoción | ¿Cómo se siente la persona? En general una mezcla de 2 emociones entre las 6 emociones básicas (miedo, ira, sorpresa, asco, tristeza, placer) | Dicen las neurociencias que simultáneamente con la percepción nace la emoción. Emoción (etimológicamente) es puesta en movimiento. |
| Existencias | ¿Qué hace la persona? (micro o macro-movimientos, gestos, palabras, incluso estrategias complejas) | Las acciones son grandes movimientos comunicativos o pequeños cambios corporales que ayudan a influir en una relación. |
| Relación | ¿Dónde está usted en la relación con su sistema, con su colega, su gerente, etc.? | Es lo que sucede en la interacción a raíz de la acción concomitante de dos o más individuos, lo que la califica y será fuente de aprendizaje. |
Lección/ Lógica | ¿Qué cambia esto en la relación de la persona consigo misma, con los demás, con el mundo? ¿Qué aprendizaje(s)? | Después de una serie de experiencias, la 'L' se convierte en el conjunto de L (lecciones) resultantes de las experiencias y define una nueva P->E->A->R->L. Este último es más fijo, solo percibimos lo que podemos confirmar de las “lecciones aprendidas”. |
Para ilustrar cómo representar la experiencia de un empleado a través del enfoque PEARLsystem, tomemos el caso de una empresa industrial que diseña y vende productos con alto valor técnico agregado. Un gerente dentro de Codir está a cargo de la realización, la gestión de los equipos del proyecto y, por lo tanto, el resultado del proyecto. El eje principal en torno al cual articulará sus percepciones es 'Debo garantizar la máxima seguridad de los resultados del proyecto'. Por lo tanto cualquier innovación o cambio es una amenaza en relación a este eje. La forma en que vive sus experiencias en el presente se articula en torno a esta noción de miedo al cambio. Sus colegas acuden a él con nuevas solicitudes de clientes. Su percepción (P) sintetizada por 'solicitud de cambio en el proceso que dirijo' generará automáticamente (E) un sentimiento de miedo. Se dice a sí mismo (L) 'debemos mantenernos estables para ser efectivos', 'la última vez que quisimos cambiar esto generó una pérdida de dinero', 'de todos modos no tenemos tiempo', 'además yo todavía hay que asumir la responsabilidad'. El miedo (E) también puede estar relacionado con un sentimiento de inseguridad en relación con las habilidades propias o de los equipos y, por lo tanto, con el futuro. Todas las acciones (A) que emprenderá serán para evitar cualquier cambio. Argumentará en contra de los defensores de una línea evolutiva, se pondrá de mal humor, pedirá a su gente dirigida que haga más o más rápido para demostrar que tiene razón (L: 'podemos llegar allí sin cambiar'). Cuanto más evite, más problemas creará en su departamento, con sus colegas y, en última instancia, en el negocio (pérdida de mercados). Además, se encierra en una posición en la que solo ve lo que alimenta su deseo de no cambiar. La combinación de miedo a la incertidumbre, miedo a la pérdida de su liderazgo y de su futuro lo lleva a intentar soluciones basadas en la evasión y la negación. Si bien el entorno seguirá exigiendo cambios, se verá más aferrado a estas soluciones para mantener el statu quo.
El problema es la solución (implementación) dijo Watzlawick. Esta noción de intentos de solución es sin duda la contribución más importante de la escuela de Palo Alto al estudio de la comunicación. El problema surge de la forma ineficaz de regular un sistema que debería evolucionar de acuerdo con los mensajes que recibe de su entorno. Desbloquear la situación y regular el sistema es entonces producir el movimiento contrario en este gestor. La(s) puerta(s) de entrada es uno de los 5 escalones definidos anteriormente (PERLA). Es fundamental que el entrenador o técnico-entrenador sepa recopilar información.
Al extender el sistema, nos vemos obligados a tener en cuenta su relación con el gerente de ventas. El eje del responsable comercial era 'tengo que luchar en un sector competitivo, por eso tengo que diferenciarme para mantener o aumentar mi cuota de mercado'. Se puso en marcha una dinámica de interacción entre los dos directores con dos percepciones diferentes. Las acciones implementadas entre ellos conducen a una relación de oposición en escalada simétrica. La escalada no estaba regulada y condujo a un conflicto entre personas que requería una resolución por parte de un entrenador.
Si bien la solicitud del departamento de RRHH se refería al apoyo del jefe de producción, el marco de coaching incluye la dinámica relacional con otros directores con una intervención en el marco del mismo. La mejor intervención posible requiere tener en cuenta tanto los elementos (las personas centrales) de las interacciones como el contexto de la relación. En este caso, los puntos de entrada para cambiar el sistema fueron: una evolución de la gestión del miedo del director, un cambio de percepción entre los dos directores y un cambio en el marco de la relación.
A nivel del marco o del contexto, la posición del gerente general también debe evolucionar para aprender a manejar (confrontar) los conflictos y convertirse en un gerente de paradoja para hacer interactuar las dos polaridades complementarias de estabilidad/innovación.
Al final, la forma de trabajar ha evolucionado. La resolución del problema relacional (el desarrollo de los directivos) permitió un aprendizaje a nivel de la organización generado por los protagonistas.
Referencias :
BRUNET M, GUETTIER A, GARCIA T, Una perspectiva interaccional de las dinámicas paradójicas vinculadas a la jerarquía de las organizaciones y los flujos de información, Jornada de Investigación en Gestión, Enfoques paradójicos en la Gestión: forma, usos, dinámicas, IAE Poitiers, 2015
GARCIA T, canal de YOUTUBE CIRCEGARCIA, 2015. http://www.youtube.com/user/CirceGarcia
GARCIA T, Lineal y circular, (para ejemplos sistémicos de intervención en la empresa) en GREGORY LE ROY editor, Intervenciones breves en la empresa.
GUILMOT N, VAS A, Estrategias activas y defensivas para afrontar las paradojas en un contexto de cambio: la perspectiva de los mandos medios, XXIV Congreso Internacional de Dirección Estratégica, 2015
WATZLAWICK P., .BEAVAN J, JACKSON D, A logic of Communication, Ediciones Le Threshold, París, 1972
WATZLAWICK P., Las patologías de los grandes sistemas, Cuadernos críticos de terapia familiar y prácticas en red, Toulouse, 1988
