Philippine, la gerente, se queja de Jeanne, su asistente, a quien describe como impredecible, tanto en lo profesional como en lo personal. Impredecible e intimidante, y que en definitiva desafía su autoridad: “No puedo contar con ella, no hace su papel de asistente, está o no está y no me avisa y se niega a darme cuenta. De hecho, ella rechaza mi estatus jerárquico”. Philippine termina temiendo las reacciones agresivas de Jeanne hacia ella ante el menor comentario sobre su trabajo o sus inoportunas ausencias.

La situación ahora es preocupante para ella ya que debe enfrentar las crecientes quejas del resto del equipo que está cansado de absorber el trabajo de un asistente que siempre está ausente.

Jeanne ha estado sufriendo durante muchos meses, está establecido por numerosos paros laborales.

Se queja de su situación laboral que la hace sufrir, en particular de su jefe Filipina, de quien es asistente, y de quien dice: “Sufro un abuso de control permanente por parte de ella”.

Le gustaría cambiar de trabajo a una nueva actividad pero sus intentos de movilidad están fallando, de lo que también se queja.

Philippine, su gerente, se queja de Jeanne (su asistente), a quien describe como impredecible (tanto en lo profesional como en lo personal), impredecible e intimidante, y que en definitiva desafía su autoridad: "No puedo contar con ella, no se la juega". papel como asistente, ella está allí o no y no me advierte y se niega a informarme. De hecho, ella rechaza mi estatus jerárquico”. Philippine terminó temiendo las reacciones agresivas de Jeanne hacia ella ante el menor comentario sobre su trabajo o sus inoportunas ausencias.

La situación ahora es preocupante para ella ya que debe enfrentar las crecientes quejas del resto del equipo que está cansado de absorber el trabajo de un asistente que siempre está ausente.

La relación entre Philippine y Jeanne se ha vuelto conflictiva en base a una escalada de mandatos judiciales: (de) Philippine (quien) convoca a Jeanne a respetar la autoridad de su estado y (de) Jeanne (quien) convoca a Philippine a dejar de controlarlo. La escalada se detiene momentáneamente cuando Jeanne, exhausta, acude a su médico quien le confirma su estado y la detiene un rato.

Pero este conflicto se desborda y termina movilizando a muchos actores con quejas que se diversifican: hacia los DDH y N+2, hacia los cargos electos, hasta la doctora cuando ya no aguanta más, y una vez ausente, los equipos se quejan. a Filipina, quien ella misma le habla a su línea jerárquica y al DDH.

Jeanne termina siendo objeto de preocupación, sin que se encuentre una solución que le convenga. Y con razón, su deseo de obtener movilidad se ve dificultado por la reputación que ahora le precede: de ser frágil y difícil de poner en orden.

Un ciclo de denuncias que duró muchos meses… hasta que estalló una crisis aguda.

Jeanne ha regresado de otra baja por enfermedad. Ya no quiere trabajar con su jefe y lo dice abiertamente: lo que quiere es movilidad a otra actividad. La crisis se centrará en su entrevista de evaluación que ella se niega a hacer con Filipina, quien informa inmediatamente a Víctor.

A Jeanne le gustaría hacerlo con otra persona. Lo intenta con su N+2, que se niega, y con un alto directivo con el que no tiene ningún vínculo jerárquico y que colabora con Filipina en determinados temas. Comparte su vergüenza y el jefe de servicio que termina exasperado por el desorden con Víctor, él mismo contactado al mismo tiempo por el médico ocupacional y los funcionarios electos que expresan su gran preocupación por la fragilidad de Jeanne.  

Víctor, el DDH, se ha convertido en el receptáculo de numerosos amparos y denuncias en relación con Jeanne y su jefe directo Filipino, que lo avergüenzan a él y a la jerarquía.

Así que aquí está Víctor, el DDH con quien tiene que lidiar:

- Un colaborador que sufre, que se preocupa, cuyo comportamiento se juzga incontrolable

- Un gerente que demuestra ser impotente, se considera que su liderazgo está fallando

- Presión del médico, funcionarios electos, resto de la línea jerárquica

Víctor nos contacta y nos cuenta lo impotente que se siente para hacer frente a esta situación y pide nuestra ayuda.

Para responder a la emergencia, establecimos un diagnóstico operativo con los actores directamente involucrados en la situación. Se realizan dos entrevistas de diagnóstico operativo, una con Philippine, otra con Jeanne y se organiza una reunión de restitución/trabajo con la línea jerárquica y el padrino (Víctor).

En esta etapa de esta primera etapa de intervención, la observación es que Philippine es incapaz de actuar sobre la situación (y nadie en la jerarquía tampoco).

El primer objetivo es conseguir que Jeanne pase su entrevista con Philippe (es decir, que se respete la regla en este ámbito).

Encontrará en el libro un análisis más completo y detallado de la situación.

Hemos optado hoy por arrojar luz principalmente sobre lo que está en juego a nivel gerencial en esta organización y lo que contribuye a mantener un desorden patógeno.

Si arrojamos luz sobre la forma en que Philippine se comporta con Jeanne y, más concretamente, lo que pone en marcha para tratar de resolver las diferencias entre ellos, diremos que con Jeanne, Philippine siempre intenta convencerla de que respete su autoridad.

Muestra amabilidad y comprensión, como amiga. Escucha quejas, da explicaciones, se justifica a cambio. Ella piensa que la discusión y el intercambio son suficientes para que Jeanne vuelva a ser razonable (en sus comportamientos y en sus demandas), pero estos intercambios producen discusiones polémicas y no un retorno al rango de Jeanne.

Una actitud “democrática” que deja lugar al debate, pero que acaba exasperando a Jeanne, que a su vez se muestra agresiva e intimidatoria.

 Frente a las iniciativas de Jeanne, cuando los intentos de abordaje muestran su ineficacia, Filipina tiende a delegar parte de su responsabilidad jerárquica en la organización (referente senior, superior jerárquico, DRH).

informa de errores cometidos, ausencias inoportunas y declara que no se puede hacer nada al respecto.

Una ausencia de consecuencias a las iniciativas de Jeanne, que resulta permisiva (alivio al principio), pero que finalmente le hace perder toda credibilidad ante Jeanne, su equipo y su jerarquía.

Es interesante observar lo que sucede a nivel de la línea jerárquica. En efecto, observamos que cuando está en contacto directo con Jeanne (en las diversas formas de desbordamiento del conflicto), se comporta como Philippe: los mismos intentos de abordaje para tratar de ponerla en orden, y una distancia cuando todo parece ineficaz.

Incluso en el nivel jerárquico más alto, las iniciativas tomadas por Jeanne que la apartaron de la regla no tienen consecuencias.

El resto de nuestra intervención se construyó durante la reunión de restitución/trabajo de la fase de diagnóstico operatorio.

Jeanne consideró que estaba en su derecho y no necesitaba ayuda. Por otro lado, Jeanne expresó su angustia y su sufrimiento, sintiéndose amenazada en su trabajo tanto por las insistentes acusaciones de Jeanne que no puede controlar como por la distancia cada vez más preocupante que su superior tiene hacia ella.

En esta reunión se decidirá una intervención individual con Philippine y unas sesiones de coaching estratégico con Victor

Nuestro diagnóstico es que estamos en presencia de un sistema relacional de tipo democrático-permisivo, que se fundamenta en un tipo de relación con vocación igualitaria, y que por su rigidez conduce a la confusión en los niveles jerárquicos -> resultando en una desorden que todo el mundo está condenado a sufrir ya verlo prosperar.

En un sistema democrático-permisivo, es un poco como si la ley fuera: 'aquí puedes decir y hacer lo que quieras, de todos modos, no hay consecuencias.

Más concretamente, Jeanne parece frágil, toma iniciativas que van en contra del orden esperado por la organización, pero no ve consecuencias para ella.

Ante iniciativas no deseadas, la jerarquía trata de disuadirlas por el instrumento de la discusión, la convicción, posicionándose como un amigo que aconseja y sin afirmar el estatus de autoridad (lo que produce una complementariedad patógena entre ambos). No plantea consecuencias porque se siente intimidada por la fragilidad de Jeanne y tiene miedo de sus reacciones (algunas de las cuales son muy agresivas). A los ojos de Jjeanne, la autoridad le parece justamente débil, lo que la hace sentir insegura y contribuye a reforzar la fragilidad que se va afianzando.

Es un juego peligroso para el gerente que pierde su credibilidad y su autoridad; es un juego peligroso para el dirigido, porque está bajo la ilusión de una fuerza que termina por volverlo frágil: vive: “cuanto más amenazo más gano” y experimenta “cuanto más tengo la impresión de ganar , más frágil me encuentro”.

⇒ No todo se puede resolver con la razón y la discusión (sobre todo en situaciones con mucho peso emocional como es el caso aquí).

La estrategia de intervención con la línea jerárquica será ayudarlo a mantener un marco profesional estructurante al conectarse de manera diferente (y en particular con Jeanne). Esto les llevará a ponerse en contacto con Jane (y ya no a eludirla delegando) ya poner un límite a su iniciativa diciendo "NO" en un modo relacional benévolo, firme y decidido.

“Puedo decirte que sí (lo he hecho muchas veces antes), pero es no”

Lo que es bueno para la línea jerárquica también lo es para los filipinos, ya que todos comparten el mismo modo relacional democrático-permisivo. Y así se profundizará el trabajo con ella para ayudarla a adoptar una comunicación benévola, firme y decidida: mediante el trabajo en una posición relacional baja, el sabotaje benévolo ante las iniciativas y las ausencias inoportunas. Naturalmente, encontrará estos detalles en el capítulo del libro dedicado a este caso ( Capítulo 10 - El mal de la autoridad ).

Pregunta de un orador sobre el estudio de caso:

- ¿Por qué centrarse en Philippe en lugar de en Jeanne?

- ¿Qué es el sabotaje benevolente?