Hoy, durante nuestra segunda reunión de SYPRENE, Stéphane SANCOIS habló sobre el tema de la inteligencia colectiva dentro de las organizaciones y nuestro modelo de intervención sistémica: ¿cuáles son los puntos comunes, los puntos de divergencia y qué nos dice nuestra visión de Palo Alto?

Los desafíos de la inteligencia colectiva para las empresas se definieron en la década de 1980, al final de la Guerra Fría, en un mundo que se había vuelto incierto, volátil, complejo y ambiguo, en torno a los conceptos de agilidad y adaptabilidad.

Otra observación realizada a través de un estudio de Gallup ha reforzado esta necesidad de inteligencia colectiva. Parece que el compromiso de los empleados impacta directamente en el desempeño de las empresas observándose disparidades según el país; así, en Estados Unidos el 33% de los empleados dicen estar comprometidos, mientras que en Francia sólo el 10%.

Lo que marca la diferencia son las prácticas gerenciales. En Estados Unidos hay menos estructuras jerárquicas (no existe la noción de ejecutivo). Somos menos intrusivos y más holocráticos.

Este es un tema que ahora es muy entendido y tomado en cuenta dentro de las organizaciones.

A modo de ilustración, los métodos de "gestión ajustada", "scrum", "master ux", "pensamiento de diseño" y "coach ágil" son palabras clave identificadas hoy en día en una gran cantidad de ofertas de trabajo.

Cuando hablamos de inteligencia colectiva, nos referimos a tres nociones: "lean startup", "estructura liberadora de scrum" y "pensamiento de diseño".

Lean startup proviene de la manufactura esbelta nacida en Toyota. En los años 90, Toyota se instaló en Valenciennes y, se dijo entonces, no sería capaz de contratar a los 2.000 empleados que necesitaba. Hoy, Toyota es el principal productor mundial y la planta de Valenciennes está a la vanguardia de su método de gestión, que se basa en la búsqueda de una producción "0 defectos". General Electric persigue el mismo objetivo.

Lean startup significa "cómo ser ágil y eficiente" y cubre métodos adaptados a modelos completamente diferentes en tamaño, tasa de crecimiento y tecnologías.

El bucle que prevalece en estos modelos es: producir, medir, aprender. Produzco un prototipo buscando una calidad mínima

Viable, mido y extraigo lecciones del uso que se hace de este producto. Aprendo de esto y relanzo un ciclo de ideación para reproducir y enriquecer.

Enfrentarse inmediatamente cara a cara con el usuario, en particular con los líderes de opinión que son los clientes más abiertos a su producto, este es el circuito de retroalimentación de lean startup.

En métodos ágiles, el scrum fue propuesto por un ex piloto del ejército de los EE. UU. que regresó de Vietnam con una profunda convicción: lo que importa es la adaptación de un plan a la realidad sobre el terreno. Scrum ha sido adoptado por algunas escuelas, en los Países Bajos por ejemplo, y se traduce en la siguiente organización: los estudiantes revisan lo que aprendieron ayer y deciden juntos lo que quieren aprender hoy. El profesor solo está de apoyo.

Scrum significa melé; es un proceso que hace que, por ejemplo, en una línea de producción de automóviles, no esperemos a que el producto esté terminado para estudiar el defecto. Detenemos la cadena, nos reunimos y no volvemos a arrancar hasta identificar y resolver la causa del problema.

Estamos en un sprint para producir prototipos, probarlos e iterar sobre estos prototipos. Rápidamente confrontamos al cliente para escuchar comentarios y reajustar. Por tanto, es necesario tener la máxima autonomía en la toma de decisiones de los equipos, reactividad y una buena y rápida adaptación.

Esto hace pensar en la terapia breve, en el coaching breve en relación con otras prácticas.

Estructuras liberadoras : 33 protocolos de interacción de reuniones son de código abierto en un sitio "liberationstructures.fr"; estos son pequeños procedimientos para hacer el diseño de reuniones según sea necesario. Vamos directamente a la experiencia y luego reflexionamos sobre la experiencia”. Esto puede hacernos pensar en las experiencias emocionales correctivas con las que estamos familiarizados.

El pensamiento de diseño se inspira en la forma de pensar de los diseñadores para implementarlo en todas las áreas. Un ejemplo: ¿cómo reinventar la experiencia del visitante del Louvre? Se utilizó el llamado enfoque de doble diamante; se trataba de volver a poner al cliente en el centro con una fase de investigación, el contexto, la necesidad, los usos, un análisis de lluvia de ideas, un prototipo, un modelado y una prueba para ser reelaborados de forma iterativa y permanente. Los clientes típicos eran un turista chino que visita Europa en 2, un estudiante Erasmus interesado pero con prisa, un padre que viene con su familia a descubrir el museo....

¿Cuáles son los vínculos entre estos enfoques y nuestro modelo de intervención?

Similitudes: “Escucho al cliente, me pongo en su lugar, hablo su idioma, hay iteraciones pragmáticas”. Estos métodos reintrodujeron la lógica circular y los bucles en procesos muy lineales; existe un objetivo mínimo viable, enfoques 100% experienciales (clientes, empleados, socios) para acelerar el cambio.

Diferencias: analizamos los bucles interaccionales que nos ayudan mucho a resolver la complejidad. Manoseamos menos. Sabemos lo que estamos tratando de hacer; es más específico. La estrategia de acción e intervención no está incluida en estos modelos; sabemos lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo, con un marco de acción claro.