Una observación general antes de presentar el caso: ya no vemos licencias por enfermedad repetitivas, paros o huelgas como ocurría antes. La infelicidad de los empleados se manifiesta más en forma de huelgas laborales, ausencias breves, quejas individuales o colectivas o incluso menos implicación en el trabajo diario.

El contexto

El caso que les presentamos se desarrolla en una red regional de banca-seguros y gira en torno a dos empleados que se encuentran en conflicto.

Por un lado, Floriane , una joven jefa de cuentas de 28 años, lleva 1 año de baja por enfermedad y por otro, Roberta , de 48 años, considerada una experta en seguros, que es un referente en esta profesión.

Roberta, conocida como Floriane, “hace de jefa” y acosa a Floriane; así lo afirma la entrevista anual de este último, que Roberta califica de acusaciones difamatorias.

Tenga en cuenta que durante la ausencia de Floriane, quien fue reemplazada, los resultados se mantuvieron.

Se intentó un incumplimiento convencional del contrato de Floriane pero no hubo acuerdo sobre el monto de la compensación. Por lo tanto, no se pudo completar.

Por lo tanto, Floriane regresa a la empresa como parte de un medio tiempo terapéutico; todo el equipo teme la reanudación de las relaciones con Floriane.

Didier, el gerente, otro protagonista, pide al DRH una compensación del personal para cubrir la mitad del tiempo de trabajo no realizado por Floriane.

El clima relacional vuelve a deteriorarse y es en este momento que DDH llama al Gabinete LACT.

Por tanto, inmediatamente medimos, desde el inicio de nuestra intervención, un fuerte sentimiento de preocupación individual y colectiva: un aumento de la polivalencia ligado a una nueva concepción de la función de representante de atención al cliente debido a la transformación de la red bancaria en una red de bancaseguros. se suma aún más al clima de conflicto.

Obviamente nos interesan las dos protagonistas principales: Floriane y Roberta, y analizamos los intentos de solución que cada una ha adoptado.

Floriane está en una lógica de creencia ; está convencida de que estamos tratando de separarnos de ella y confía en la ley, las normas y los procedimientos para su único beneficio.

Roberta también está en una lógica de creencia ; se considera víctima de traición (declaración de Floriane en el informe de su entrevista anual), acoso y daño a su reputación. Por lo tanto, se enfoca en buscar pistas que puedan confirmar esta creencia, como el hecho de que Floriane elige los archivos que quiere tratar o deja la empresa antes de lo que teóricamente le permite su horario.

Todos en el equipo intentan aliviar su incomodidad compartiendo con los demás. “La jerarquía no protege, decimos, es impotente y nos decimos que este organismo se deja valer por sí mismo”.

Floriane es percibida como amenazante porque se envuelve a la menor oportunidad en la bandera de sus derechos. Es David contra Goliat no solo entre los dos gerentes de cuenta sino con todo el equipo.

De hecho, este conflicto interpersonal se ha vuelto colectivo.

Didier mientras tanto está ansioso. Se suma a la denuncia colectiva y toma parte en la creencia explicada anteriormente.

Está por su parte en una lógica de control.

• Diseña y dicta sus soluciones a sus colaboradores ante problemas previstos o probados.
• Desarrolla una actitud de sacrificio para compensar la baja productividad de sus colaboradores; hace por ellos.
• La autoridad que encarna se debilita: contribuye al sentimiento de ansiedad general.
• No puede restaurar la cooperación dentro de su equipo. Se enfrenta a un cuestionamiento de la jerarquía.

Nuestro dispositivo para resolver problemas

Realizamos nuestro diagnóstico operativo escuchando a Didier ya cada miembro del equipo e hicimos una restitución de estas entrevistas y nuestras conclusiones al DRH.

Nuestras acciones específicas se realizaron con el propio director (6 sesiones) y combinamos un enfoque colectivo e individual (entrevistas individuales y 3 días colectivos).

La estrategia de intervención

Floriane, Roberta (y el equipo) 

Trabajamos la lógica de la creencia para sacudir la certeza de que la pareja no es confiable y que existe riesgo de conflicto.

También exploramos la experiencia emocional basada en el "dilema del prisionero". Para crear confianza hay que apostar por la confianza. El otro confía en mí; qué estoy dispuesto a implementar. Esta actitud provoca apertura relacional: actúa como si el otro necesitara tu ayuda y ponla en práctica.

En lo que respecta a Didier, hemos trabajado para restaurar su autoridad enseñándole o volviendo a aprender cómo:

• Delegado: encuentre usted mismo los acuerdos adecuados
• Control: ¿son estos acuerdos los correctos? Si es así, los animo.
• Correcto: este o aquel acuerdo no funciona. Tienes que modificar.

Hemos buscado obtener un mejor apoyo de los empleados, que muestren a sus superiores que necesitan asistencia operativa ocasional; asesoramos y obtuvimos comportamientos más colaborativos.

Los resultados obtenidos

Se ha fortalecido la cooperación y se ha restablecido el clima social. Se ha puesto en marcha una nueva organización del trabajo: propuestas a los directores, en particular sobre la cuestión de la distribución de archivos. Se ha disuelto el conflicto interpersonal. Se ha restablecido la autoridad: se ha dado una mayor equipo que aporta más al trabajo colectivo. De hecho, Didier se ha "salvado" a sí mismo en términos de energía. La relación se ha calmado con cada uno de los empleados