La depressione ci mette di fronte alla trappola della rinuncia e quindi della rassegnazione . Quella che si chiama rassegnazione non è altro che una confermata disperazione.

Confermato da chi?

Un professionista che si arrende è una persona che nel suo contesto lavorativo può arrendersi e questo presuppone il coinvolgimento di chi le sta intorno : che sia il dirigente, i colleghi e quando le cose si complicano l'ufficio risorse umane, il medico del lavoro e i rappresentanti del personale . I loro tentativi di risolvere il reclamo consistono nell'ascoltarlo, anche incoraggiandolo o non dando spazio all'ascolto.

Di fronte alla rinuncia del professionista, che all'improvviso non è efficace come pensiamo possa essere, la tendenza comportamentale è allora quella di fare al suo posto o di avere colleghi o altri (un tirocinante o un lavoratore interinale per esempio). L'entourage comincerà a compensare in modo operativo l'inefficienza del collaboratore.

Ma dopo un po', incapaci di placare il problema posto da questo professionista, si finisce per rinunciare a qualsiasi miglioramento della situazione. Rinunciamo a rendergli conto degli obiettivi operativi da raggiungere, non abbiamo più aspettative professionali su di lui. Ma dal punto di vista contabile questa persona è considerata una risorsa professionale esistente.

E quando questo diventa problematico, ad esempio in una situazione economica tesa, allora consideriamo una soluzione radicale: un trasferimento, un licenziamento che ovviamente sarà vissuto molto male da questa persona. Spesso in questa fase ci accorgiamo di una situazione di crisi difficile da gestire perché sono coinvolti molti interlocutori.

Abbiamo identificato due tipi di autorità manageriali che favoriscono il processo depressivo: 

1) La prima è quella caratterizzata da una logica sacrificale . Il manager ha paura di perdere la sua autorità se mostra insoddisfazione nei confronti del suo collaboratore per il suo lavoro. Per garantire un buon rapporto, lo farà per lui e compenserà le carenze. Ovviamente ogni volta che lo fa al posto del suo collaboratore, il messaggio implicito che lo accompagna è “sei incapace di fare” .

2) È frequente un'altra forma di autorità, quella la cui caratteristica è l'iperprotezione. Il manager percepisce il suo collaboratore come una persona fragile. Cerca di proteggerlo sollevandolo da tutte le sue difficoltà, fino ad intervenire al suo posto ea sostituirlo.Il messaggio implicito è lo stesso di prima, “sei incapace” . Ovviamente questo giova attivamente alla rinuncia...

Possiamo allestire la trappola in cui si trova il sistema , partendo da:

Speranza: essere all'altezza della situazione. Adottando una strategia o sacrificale (lo faccio invece per farmi apprezzare) o iperprotettiva (lo faccio invece per risparmiarlo). Ma ogni riconoscimento di non poter cambiare la situazione crea disillusione che poi stimolerà tentativi di soluzione: dare troppo spazio alle lamentele, fare invece le cose, ecc.

Fino al momento (e spesso questo richiede tempo…) in cui rinunceremo a qualsiasi rapporto operativo con un fenomeno di contagio sistemico.

La nostra metodologia di intervento

Facciamo prima una diagnosi operativa con il relativo sistema. Mobilitiamo gli attori. Il processo di intervento tiene conto del tempo necessario perché la situazione diventi problematica per impostare uno spazio temporale di intervento che segua il precetto di Ippocrate: i corpi che hanno impiegato molto tempo a guarire devono essere lentamente riparati. che sono morti in breve tempo. Per questo negoziamo con lo sponsor e la gerarchia il tempo necessario per ottenere il cambiamento, la sfida è ridurre l'urgenza del cambiamento per rendere perseveranti gli sforzi.

Nel caso di un intervento indiretto con il manager , quando notiamo un'autorità deteriorata, lo aiutiamo a investire il rapporto professionale come leader, con un'autorità più forte per rompere la logica del tutto o niente. Questo è costituito da:

• Considera la relazione da un punto di vista operativo: quali prestazioni ti aspetti dal tuo dipendente? ;
• Di fronte a questa attesa, fare il punto su ciò che la persona è ancora capace di fare;
• Stabilisci un micro-obiettivo di cambiamento (SMART) che verrà monitorato per potenziare il tuo dipendente

L'intervento con il “depressivo” richiede di calibrare la sua comunicazione su una modalità contraddittoria perché il “depressivo” ha una modalità di resistenza al cambiamento oppositivo “sì voglio cambiare... ma non ci riesco”. Il che significa dire di no al cambiamento.

Abbiamo sempre buoni motivi per rinunciare, e più non siamo in grado di fare, più siamo ridotti ad affrontare le difficoltà della vita in generale e del lavoro in particolare. Ma come ci dice Hemingway ne Il vecchio e il mare:

Un uomo può essere distrutto ma non sconfitto