Hablamos en el caso que nos ocupa de la gestión operativa de una empresa, que es muy importante ya que tiene unas 4.000 personas. Dentro de este departamento operativo, el Presidente y el Consejero Delegado deben introducir cambios profundos en las reglas de funcionamiento de toda actividad de alta tecnología ; Este es un cambio de gran alcance.
El presidente y el director general tienen perfiles muy diferentes : el presidente es experto en la materia pero no en el negocio y es nuevo en la empresa. El director gerente tiene un buen conocimiento de la empresa; es experto en gestión de proyectos pero no tiene experiencia en el campo ni en la profesión. De hecho, se le considera un poco un intruso . La idea del binomio constituido en el marco del objetivo antes definido responde a una lógica de complementariedad.
Además, las relaciones entre el director general y el comité de dirección son muy tensas. El CEO percibe a su comité de gestión como poco colaborativo; la mayoría de sus miembros han pedido su movilidad o están pensando en ello. Ven en su CEO a un hombre autoritario, poco experto y que no se compromete. También se niega, dicen, a ser ayudado.
Por lo tanto, la desconfianza se ha instalado en ambos lados.
Un día, el asistente del GM se queja de acoso . Muy rápidamente, el DG es "categorizado" como un pervertido narcisista. El DDH está alerta porque se hace imprescindible acabar con esta situación porque la movilidad, además de ser imposible, no solucionaría nada.
El presidente apoya entonces la idea de una acción de coaching para el director general y el departamento de RRHH inicia una investigación interna sobre violencia en el trabajo.
Es en este momento que nuestro Gabinete es tomado
Nuestro análisis de la situación.
Cuando nos encontramos con el DG "objeto" del coaching, nos encontramos ante un hombre que está convencido de que no tiene el perfil requerido.
Impulsor de una situación colectiva, es un líder tenso. Evita los debates en cuanto se encuentra en una situación exigente y no quiere hablar de sus propias dificultades. Al mismo tiempo, trata de tranquilizarse, se enfoca en los detalles. Intenta ser lo más positivo posible; él tiene el control.
El comité de dirección se queda solo y sigue viendo en este director general a un pervertido narcisista , alguien que no está a la altura, un impostor. "No sabemos si es Mister Jekyll o Mister Hyde". Su pérdida de autoridad, que naturalmente neutraliza la cooperación, obviamente debilita al propio presidente.
La trampa en la que se encuentra el director general es la siguiente : se dice a sí mismo que está a la altura, que por tanto debe obtener lo que pide pero no lo consigue y va de desilusión en desilusión; "a veces se le percibe como un depredador, a veces como un perro en un juego de bolos, un animal perseguido".
El presidente está debilitado por el evento y ya teme haber “perdido” el proyecto de transformación; hace de estos eventos un evento colectivo y busca a toda costa una salida para los miembros de la dirección.
La partida del asistente es traumática para todos . El DG tendrá que salir de esta situación muy rápidamente. El presidente es entonces más flexible y ofrece su ayuda pero se da cuenta de que el DG no sigue sus consejos. Este último en ocasiones pedirá retroalimentación a muchos de los que lo rodean y, por supuesto, se lo percibe aún más como alguien que está preocupado, lo que aumenta aún más la resistencia al cambio.
El Departamento de RRHH busca establecer la verdad recogiendo las palabras de todos los testigos del hecho, con el proyecto de realizar una restitución colectiva que permita comprender lo sucedido. Esta acción es liderada por el coach interno.
Esta encuesta arroja diferentes opiniones sobre el CEO; rápidamente convergemos en el surgimiento de un chivo expiatorio . Si tuviera que buscar una imagen diría que estamos ante un caballo que corre y que es necesario abrir el ruedo para que el caballo se desvíe de su trayectoria, se obstaculice en su galope y frene..... .. para recuperar el control.
Nuestro Gabinete está nuevamente en demanda.
Qué hemos hecho ?
La fase de diagnóstico operativo nos lleva a recomendar la constitución de un sistema relevante compuesto por el presidente, el director general, el DRH y el coach interno.
Luego, pusimos en marcha el coaching para el CEO, a quien percibimos como muy exigente. Sí se siente muy mal (nos enteramos que había sido presidente de CHSCT) pero capaz de negociar el vínculo con todos los miembros del sistema relevante.
En el diagnóstico, especificamos el tema: restaurar la autoridad del Gerente General, una necesidad absoluta porque estamos en una empresa donde no "cambiamos" y, en cualquier caso, si este ejecutivo se va, el cambio no se puede dar. . Por lo tanto, lo que está en juego es alto e inevitable.
Para ello, debemos poner en marcha un marco que permita mantener un vínculo con los interlocutores que puedan actuar sobre la situación.
Inicialmente habíamos desaconsejado la acción colectiva, pero el proceso ya había comenzado y nos encontrábamos en una reunión escénica donde la restitución estaba aún más cerca de producir más desorden que de restaurar la situación. Naturalmente, se mantuvo la idea de un seminario. Este seminario reunió a todos, como participantes, de modo que no hubo evaluadores ni observadores. Trabajamos en conjunto con el entrenador interno.
El pedido de la DDH fue entrenar al CEO debilitado por una acusación de acoso. Transformamos esta solicitud en "¿cómo obligar al comité de dirección a invertir en el cambio?"
Negociamos a tiempo. Nos dijeron: "¿Cuánto tiempo necesita el CEO para superar sus dificultades?" De hecho, nos hemos tomado el tiempo de movilizar a todos los actores del sistema relevante.
La restitución destacó:
- la prioridad centrada en el CEO
- trabajo colectivo en un segundo tiempo
Durante el seminario, la restitución reflejó los puntos de vista individuales de todos. Y hemos llegado al cierre de la verdad sobre el pasado.
Aplicamos técnicas de resolución de problemas, nos enfocamos en problemas actuales orientados al futuro; hemos suavizado los intentos de solución y hemos pasado de su lógica orientada al pasado a una lógica orientada al futuro.
Este seminario generó una emoción intensa. El CEO asistió -lo había preparado durante 6 sesiones con Lact- a una audiencia de las múltiples acusaciones vertidas contra el chivo expiatorio en el que se había convertido.
Pero, durante las poses, los participantes fueron acercándose poco a poco hasta formar un enjambre y el presidente notó entonces que había recuperado su posición de líder, capitán del barco.
