L'azienda si inserisce in un settore culturale in crisi. È in corso un cambiamento tecnologico; è accompagnato da una riorganizzazione .
A Sandra, 45 anni, customer marketing manager, è stato affidato il progetto di creare un CRM. Competente, coscienziosa e leale, gode di una certa autorità tecnica.
Lei è, nell'ambito di questo progetto, legata a due superiori, una funzionalmente, l'altra gerarchicamente:
- Gilles, che guida il progetto. Dotato di un certo senso politico, abile, ambizioso, si appropria un po' del lavoro di Sandra che si sente infatti poco visibile
- Alban, che con una funzione estesa a questa nuova responsabilità senza avere le competenze tecniche richieste, si trova in uno stato di intenso stress.
Le due persone sono in rivalità.
Dinamiche relazionali
Gilles è preoccupato. Non solo non affianca Sandra nella gestione del progetto ma, arrabbiato, la umilia.
Alban è sotto pressione.
Non padroneggiando gli aspetti tecnici, chiede molto a Sandra spiegazioni sullo stato di avanzamento dei lavori. Sandra non si sente riconosciuta. Rumina perché avrebbe voluto avere la piena responsabilità del progetto. Si sente indebolita perché sa di non poter contare su Alban per aiutarla.
Tentativi di soluzioni
Oltre ai 3 protagonisti, sono coinvolti l'amministratore delegato, l'amministratore delegato all'origine del progetto e la funzione HR.
L'amministratore delegato affida a Sandra una missione relazionale; le chiede una maggiore empatia con Gilles.
Il dipartimento delle risorse umane sa che il progetto CRM è complesso. Sa anche che diverse partenze precedenti sono state attribuibili ad Alban. Capisce che la situazione è tesa e predispone un sistema di supporto per ingrassare le ruote.
Sandra cerca di andare avanti senza sollecitare Alban;
ma ha bisogno di risorse ed è Alban che può assegnargliele. Si lancia quindi in spiegazioni che non sempre padroneggia molto bene. Lei cerca di rassicurarlo, di assicurarsi che lui stesso acquisisca competenza in modo da poter contare su di lui. Cerca di convincere senza riuscirci. Alban, l'allocatore di risorse, non è rassicurato da risposte che considera incomplete o non abbastanza credibili. Allo stesso tempo, viene sollecitato dal direttore generale ad andare avanti più rapidamente.
Sandra torna costantemente a litigare e si logora perpetuando uno schema relazionale che non funziona.
Diagnostico
Quando il gabinetto viene sequestrato, Sandra si trova in una situazione imminente di esaurimento.
Vuole essere percepita come un'esperta ma i suoi risultati sono deludenti: “Non sono abbastanza esperta, dice”. Raddoppia quindi gli sforzi e le spiegazioni, vuole essere convincente ma è esausta, fino al dubbio esistenziale.
Ha una palese difficoltà a porre dei limiti ea controllare le sue emozioni e quelle dei suoi interlocutori. "Sono troppo emotivo" e incolpo me stesso per esserlo.
Mette in discussione il suo posto in azienda, il senso stesso della sua vita.
Prescrizione del gabinetto
Su richiesta dell'HRD, lo Studio supporta il coaching di Sandra e le offre:
- per iniettare qualcosa di nuovo nelle relazioni,
- smettere di dare spiegazioni e giustificarsi (perché giustificarsi è confessare la colpa),
- riconoscere che non sa rivelare la sua debolezza,
- chiedere al proprio responsabile di linea il supporto e le risorse di cui ha bisogno
Cosa dice Sandra oggi
" Mi sento molto meglio ; la pressione non c'è più".
Ha osservato un cambiamento nel suo rapporto con il suo supervisore: "Quando mostro che non lo so, guadagno credibilità".
Ha trovato le chiavi per comunicare con il suo N+2: "Non mi faccio più fregare".
Ha aumentato la sua visibilità perché Alban delega di più.
