di Marc Brunet - partner di ricerca LACT -
Implementazione di strategie fallite, riorganizzazioni e gestione del cambiamento inefficace, aumento dei problemi psicosociali sono regolarmente segnalati nelle organizzazioni. Sempre più spesso questi problemi sono legati all'esistenza di paradossi nell'azienda e nella sua gestione.
La percezione dei paradossi può essere paralizzante, può generare timori e timori, generare inazione o azioni inappropriate e creare apprendimenti limitanti a livello individuale, di gruppo e/o organizzativo. Gli individui ne risentono (stress, burnout), le prestazioni dell'azienda ne risentono, le strategie sono mal implementate o interrotte.
La percezione del paradosso può anche essere fonte di apprendimento organizzativo, creatività, cambiamenti positivi spostandosi verso una posizione di terzo incluso.
Diversi studi dimostrano che non è l'esistenza di tensioni paradossali a generare difficoltà, ma il modo in cui vengono percepite e gestite (Guilmot, 2015). L'approccio sistemico e strategico fornisce un quadro per agire e comprendere questi fenomeni (Brunet, 2015).
La posizione del manager, il sistema di valutazione, la cultura aziendale, il discorso sui valori o il contesto definiscono un meta-messaggio che può essere contraddetto dal contenuto del messaggio. Questo può creare una tensione paradossale. Ad esempio la definizione degli obiettivi, i messaggi operativi possono entrare in conflitto con un "meta-discorso". Prendiamo il caso di un'azienda nel settore dell'ospitalità. La direzione apprezza il servizio clienti nel suo discorso. D'altra parte, gli obiettivi individuali dati ai dipendenti valutano il numero di vendite. Ricevono quindi due messaggi contraddittori. La conseguenza è stata una diminuzione della soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, che ha dovuto essere affrontata riallineando comportamenti e comunicazioni diversi.
Molto spesso la posizione del manager definisce un meta-messaggio che può essere smentito dal discorso del manager.
| La posizione del manager (valutando le prestazioni, essendo lui stesso valutato sulle prestazioni della sua squadra): | Il discorso del dirigente: |
| Nessun errore | essere creativo |
| Fornisci i risultati il prima possibile | Pensa a lungo termine |
| Premio individuale | pensa squadra |
| Rispetta le regole | Sii flessibile e opportunista |
Tabella 1: esempi di ingiunzioni contraddittorie relative alla posizione del dirigente e al suo discorso
È la struttura delle dinamiche interazionali che crea “il paradosso”.
Le situazioni paradosse sono situazioni interazionali che comportano ingiunzioni contraddittorie tra due individui, due entità, due organizzazioni, e questo in un certo contesto. Le due 'entità' vivono un'esperienza. È l'intersezione tra le informazioni contenute nel messaggio così come percepito e il modo di vivere l'esperienza che genererà opportunità o, al contrario, situazioni problematiche, anche a rischio psicosociale.
Anche il rapporto tra il manager e il suo team risponde a questa struttura della dinamica interazionale. La difficoltà aumenta quando il manager stesso è soggetto a possibili pressioni da parte dei suoi stessi manager. In quanto segue, ci concentreremo su un modello per la comprensione di queste dinamiche che viene utilizzato sia per i cambiamenti nelle pratiche manageriali sia per gli interventi nelle aziende.
Il modello PEARLsystem (©Garcia, 2015) è l'ultima evoluzione del modello frutto della ricerca del CIRCE (rappresentante della MRI di Palo Alto in Francia). Descrive come una persona vivrà un'esperienza. Ogni esperienza viene valutata da un punto di vista interazionale. Vengono identificati 5 'passi': Percezione, Emozione, Azione, Relazione, Lezione o Logica della situazione.
La tabella sottostante riassume le 5 tappe dell'esperienza PEARL.
| Percezione | Cosa percepisce la persona? Cosa vede, cosa sente? Chi sta dicendo cosa a chi? Chi fa cosa ? Eccetera... | Una differenza nell'ambiente viene percepita attraverso filtri sensoriali e filtri appresi dalle lezioni precedenti. Crea una differenza all'interno della persona. |
| Emozione | Come si sente la persona? In generale un mix di 2 emozioni tra le 6 emozioni di base (paura, rabbia, sorpresa, disgusto, tristezza, piacere) | Le neuroscienze affermano che contemporaneamente alla percezione nasce l'emozione. Emozione (etimologicamente) è messa in moto. |
| Azione | Cosa fa la persona? (micro o macro-movimenti, gesti, parole, strategie anche complesse) | Le azioni sono sia grandi movimenti comunicativi che piccoli cambiamenti corporei che aiutano a influenzare una relazione. |
| Relazione | A che punto sei nella relazione con il tuo sistema, con il tuo collega, il tuo manager, ecc.? | È ciò che avviene nell'interazione a seguito dell'azione concomitante di due o più individui, che la qualifica e che sarà fonte di apprendimento. |
Lezione/ Logica | Cosa cambia questo nel rapporto della persona con se stessa, con gli altri, con il mondo? Quale/i apprendimento/i? | Dopo una serie di esperienze, la 'L' diventa l'insieme delle L (lezioni) risultanti dalle esperienze e definisce una nuova P->E->A->R->L. Quest'ultimo è più fisso, percepiamo solo ciò che possiamo confermare dalle "lezioni apprese". |
Per illustrare come rappresentare l'esperienza di un dipendente attraverso l'approccio PEARLsystem, prendiamo il caso di un'azienda industriale che progetta e vende prodotti ad alto valore aggiunto tecnico. Un manager all'interno del Codir è responsabile della realizzazione, della gestione dei team di progetto e quindi del risultato sul progetto. L'asse principale attorno al quale articolerà le sue percezioni è "devo garantire la massima sicurezza dei risultati del progetto". Pertanto qualsiasi innovazione o cambiamento è una minaccia in relazione a questo asse. Il modo in cui vive le sue esperienze nel presente si articola attorno a questa nozione di paura del cambiamento. I suoi colleghi vengono da lui con nuove richieste dei clienti. La sua percezione (P) sintetizzata da 'richiesta di cambiamento nel processo che gestisco' genererà automaticamente (E) un sentimento di paura. Si dice (L) 'dobbiamo rimanere stabili per essere efficaci', 'l'ultima volta che abbiamo voluto cambiare questo ha generato una perdita di denaro', 'in ogni caso non abbiamo tempo', 'inoltre continuo a deve assumersi la responsabilità'. La paura (E) può essere collegata anche a un sentimento di insicurezza rispetto alle proprie capacità oa quelle dei propri team e quindi rispetto al proprio futuro. Tutte le azioni (A) che intraprenderà saranno per evitare qualsiasi cambiamento. Discuterà contro i fautori di una linea evolutiva, diventerà di cattivo umore, chiederà alle sue persone gestite di fare di più o più velocemente per dimostrare che ha ragione (L: "possiamo arrivarci senza cambiare"). Più evita, più problemi creerà nel suo dipartimento, con i suoi colleghi e, in ultima analisi, negli affari (perdita di mercati). Inoltre, si chiude in una posizione in cui vede solo ciò che alimenta il suo desiderio di non cambiare. La combinazione di paura dell'incertezza, paura della perdita per la sua leadership e per il suo futuro lo porta quindi a tentare soluzioni basate sull'elusione e sulla negazione. Mentre l'ambiente continuerà a richiedere cambiamenti, diventerà più bloccato in queste soluzioni per mantenere lo status quo.
Il problema è la soluzione (implementazione) ha detto Watzlawick. Questa nozione di tentativi di soluzione è certamente il contributo più importante della scuola di Palo Alto allo studio della comunicazione. Il problema nasce dal modo inefficace di regolare un sistema che dovrebbe evolversi in base ai messaggi ricevuti dal suo ambiente. Sbloccare la situazione e regolare il sistema significa quindi produrre il movimento opposto in questo manager. La/e porta/e d'ingresso è uno dei 5 gradini sopra definiti (PERLA). È fondamentale che il coach o il manager-coach sappia raccogliere informazioni.
Estendendo il sistema, siamo portati a tener conto del suo rapporto con il responsabile commerciale. L'asse del direttore commerciale era 'devo lottare in un settore competitivo, quindi devo differenziarmi per mantenere o aumentare la mia quota di mercato'. Si è messa in moto una dinamica di interazione tra i due registi con due percezioni diverse. Le azioni messe in atto tra loro portano a un rapporto di opposizione in escalation simmetrica. L'escalation non è stata regolamentata e ha portato a un conflitto tra le persone che richiedeva una risoluzione da parte di un allenatore.
Anche se la richiesta dell'ufficio risorse umane ha riguardato il supporto del direttore di produzione, il quadro di coaching include le dinamiche relazionali con altri registi con un intervento sul quadro stesso. Il miglior intervento possibile richiede di tenere conto sia degli elementi (le persone centrali) delle interazioni sia del contesto della relazione. In questo caso i punti di ingresso per cambiare il sistema sono stati: un'evoluzione della gestione della paura del regista, un cambio di percezione tra i due amministratori e un cambiamento nell'assetto del rapporto.
A livello di quadro o di contesto, anche la posizione del direttore generale deve evolvere per imparare a gestire (affrontare) i conflitti e diventare un manager del paradosso per far interagire le due polarità complementari di stabilità/innovazione.
Alla fine, il modo di lavorare si è evoluto. La risoluzione del problema relazionale (lo sviluppo dei manager) ha permesso un apprendimento a livello di organizzazione generato dai protagonisti.
Riferimenti :
BRUNET M, GUETTIER A, GARCIA T , Una prospettiva interazionale delle dinamiche paradossali legate alla gerarchia delle organizzazioni e dei flussi informativi, Management Research Day, Approcci paradossali nella gestione: forma, usi, dinamiche, IAE Poitiers, 2015
GARCIA T, canale YOUTUBE CIRCEGARCIA, 2015. http://www.youtube.com/user/CirceGarcia
GARCIA T, Lineare e circolare, (per esempi sistemici di intervento negli affari) in GREGORY LE ROY editore, Brevi interventi negli affari.
GUILMOT N, VAS A, Strategie attive e difensive per far fronte ai paradossi in un contesto di cambiamento: una prospettiva di quadri intermedi, XXIV Conferenza internazionale sulla gestione strategica, 2015
WATZLAWICK P., .BEAVAN J, JACKSON D, Una logica della comunicazione, Edizioni Le threshold, Parigi, 1972
WATZLAWICK P., Le patologie dei grandi sistemi, Quaderni critici di terapia familiare e pratiche di rete, Tolosa, 1988
