Aš dirbu organizacijose, individualiai ir kolektyviai, taip pat Axiome firmoje, labai dažnai su kolegomis, o dabar su jumis pasidalinsiu intervencija, kurią atlikome su mano kolega ir draugu Olivier Millet . Ir per tam skirtą erdvėlaikį pabandysiu pateikti kai kurių nuorodų apie intervenciją, kurią atlikome ir kuri atspindi skirtingus šio požiūrio aspektus.

Ką galiu pasakyti apie tai, kas apibūdina mūsų požiūrį? Palo Alto mokyklos darbas ir kad ji ypač integravo visus suvaržymus, nes organizacijų aplinkoje, taip pat privačioje ir viešoje aplinkoje, daug žmonių, kuriuos sutinkame, taip pat ateina su nesusitarimu, geidžiamu kažkieno primetamu požiūriu. Taigi svarbu sugebėti integruoti šiuos aspektus, ypač todėl, kad jų nėra originaliame Palo Alto modelyje; Norėčiau pabrėžti, kad buvo atliktas europinis darbas. Visų pirma IGB , bet ir Giorgio Nardone problemų sprendimo ir strateginės terapijos centre Arece. Taigi į savo požiūrį įtraukėme kai kuriuos jo gydymo protokolus ir, žinoma, taip pat naudosime paradoksalesnes strategijas, kurios taip pat būdingos Palo Alto modeliui.

Taigi, norėdami patekti tiesiai į šį pristatymą, mes pateiksime keletą pagrindinių idėjų, pagrįstų realiu atveju, ir pabandysiu pabrėžti, kokie buvo pagrindiniai žingsniai, pagrindiniai metodai ir strategijos, kurios buvo įgyvendintos. .

Norėdamas šiek tiek sustabdyti bylą, patikslinu, kad tai vyksta netoli savivaldybės, 250 000 gyventojų turinčio miesto. Mes esame Šveicarijoje, o kontekstas prieš intervenciją yra toks: pradžioje tai yra dviejų šios savivaldybės subjektų susijungimas; istoriškai buvo skyrius, kuris sprendė darbus savivaldybėje, ir skyrius, kuris sprendė viską, kas labiau panašėjo į kelius ar kitokį mobilumą.

Šie du departamentai sujungiami, kad būtų sujungti ištekliai ir būtų pasiekta masto ekonomija. Vienam asmeniui, nes iš tikrųjų mes išlaikėme visus. Tai buvo darbas, kurį prieš sėkmę atliko kitos suinteresuotosios šalys, ir dėl to atsirado naujas subjektas, vadinamas „planavimo skyriumi“, kurį sudaro apie 600 žmonių.

Labai konkrečiai, kai mes su kolega ruošiamės įsikišti, šis planavimo padalinys jau yra, o administracijose turime gana tradicinę pareigų ir atsakomybės paskirstymo struktūrą.

Viską vadovauja politikas, leidžiantis įvykiams įvykti kuo dažniau. Tada šiek tiek žemiau yra generalinis direktorius, inžinierius, kuris ateina iš išorės; jis yra asmuo, dirbęs privačiame sektoriuje ir kurio patarėjas politiniais klausimais manė, kad jis yra tinkamas asmuo vadovauti šiam naujam subjektui. Taip pat yra naujas HRD, viso šio susijungimo architektas. Tai jis tikrai sukūrė visus darbo profilius, perdarė visas hierarchines eilutes, visus skaičiavimus, kad galėtų atstatyti darbą.

Tada į grėblį išsidėstę 6 subdirektoriai su daugiau ar mažiau svarbiais darbuotojais, pasak antrinių direktorių. Tada turime studijų skyrių, urbanistikos skyrių, parkų ir sodų skyrių.

Visi šie direktoriaus pavaduotojai yra gryni administracijos produktai. Tai reiškia, kad jie jau ėjo pareigas, pagal sutartį su savivaldybe, o paskui buvo paskirti direktoriaus pavaduotojais, sakyčiau, už dvigubą patirties ir geros politinės spalvos nuopelną...

Misijos pradžia. Situacija užblokuota

Kai pradedame misiją, yra gana specifinis kontekstas; šis naujas padalinys šioje savivaldybėje kuruoja labai svarbų projektą – miesto aplinkkelį, žiedą.

Atlikti visi poveikio tyrimai, atlikti visuomenės tyrimai. Buvo nusavinimų; Tiesą sakant, mes esame beveik toje stadijoje, kai turime paleisti mašinas ir betonuoti.

Ir vis dėlto šis projektas labai vėluoja ir bet kokia kaina turi būti baigtas laiku, kitaip savivaldybė rizikuoja prarasti kreditus, finansavimą iš regiono ir federalinės žemės – tai vyksta Šveicarijoje.

Todėl stresas yra aštrus.

Šiame kontekste gana smarkiai padaugės įvairių žmonių vidinių skundų; tai kyla iš žmonių, kurie sako, kad esame spaudžiami, kiti, kurie nesijaučia gerbiami, dar kiti, kurie sako, kad juos persekioja. Tiesą sakant, tai patrauks klausymo skyriaus, kuris yra savivaldybės žinioje, dėmesį.

Taigi būtent šis susirūpinimas verčia mane pasakyti, kad galbūt turėtume pasiūlyti reglamentą. 6 direktoriaus pavaduotojai ir kiti vadovai suburiami ir kviečiami pasiklausyti. Tačiau tuo pačiu reikia „užveržti varžtus“, kad darbai būtų baigti laiku.

Galėjo veikti; iš tikrųjų situacija pablogės, o tai pasireikš labai labai simptomiškai, nes 6 direktoriaus pavaduotojai kartu pasirašys kolektyvinį raštą, kuriame smerks generalinio direktoriaus, inžinierius, sakydamas, kad jų negerbia ar net priekabiauja. Jis apibūdinamas kaip nekompetentingas, smerkiamas jo nenuolaidumas: „nebegalime su juo efektyviai dirbti“. Kartu jie tame pačiame laiške kaltina žmogiškųjų išteklių vadovą partizaniškumu, palankumu tam tikriems žmonėms kitų nenaudai, jų neklausymu ir glaudžiu bendravimu su generaliniu direktoriumi.

Situacija užblokuota; darbai nesiruošia pažengti į priekį ir organizacija „eina į sieną“.

Kas apibūdins mūsų įsikišimą.

Pabandykite nustatyti, kurie yra jautrūs sistemos taškai ir kokie bus geriausi svertai pokyčiams.

Etape, kai dar neturime misijos sutarties, turime sukurti vadinamąjį sąveikos žemėlapį. Tai reiškia, kad reikia nustatyti, kas yra pavojuje, kas yra susirūpinęs ir kaip apibrėžti veiksmų sritį. Ir šiame pirmajame etape mums taip pat svarbu pasistengti suteikti sau tam tikrą veiksmų laisvę, su kuria stengsimės dirbti, nes atsidūrę akis į akį su išrinktu pareigūnu, politiku, lyginančiu mus su kitomis firmomis, kas žino, kad nesugebėjo sureguliuoti situacijos viduje, reikalai turi eiti greitai. „Noriu suteikti jums mandatą įsikišti, bet mano rekomendacijos yra, kad jūs turite eiti labai greitai, būti diskretiški; nenoriu prarasti savo politinio patikimumo, todėl aš jums pasakysiu, kaip tai padaryti. .Davai keletą interviu, matai žmones, pats apsisprendi ir pateikia man nedidelę ataskaitą, nurodant, kurias galvas nukirsti.

Taip mums sakoma.

„Jei norite, jau galiu jums pasakyti keletą pavardžių, o jūs tai patvirtinate savo mažame audite, taip pat papasakokite, kaip mums sekasi“.

Nuo to ir turėtume pradėti. Taigi tai jau kelia keletą klausimų. Jis mums primeta ir nurodo, kaip, jo manymu, turėtume elgtis susidariusioje situacijoje. Etikos ir deontologijos požiūriu tai galbūt nėra pats elegantiškiausias būdas įsikišti. Taigi, pirmas būdas, kurį turime įgyvendinti šiame dialoge, yra tai, ką aš vadinu problemos kalba, o ne numatomo sprendimo kalba . Todėl dialogu mes jį įtrauksime į šią problemos kalbos reljefą; tai mūsų kompetencija.

Taip pamažu priversime jį kalbėti apie padėties pablogėjimą, jo pasakytą kabališką požiūrį, kuris yra vykdomas prieš jo generalinį direktorių, apie 6 direktoriaus pavaduotojų nelojalumą, todėl taip ir gauname informaciją. apie intervencijos genezę ir kad jis tikrai suteiktų mums mandatą, suteiktų mums galimybę įsikišti, mes taip pat turime priversti jį atlikti žygio manevrą ir šiame kontekste jam bus lemiama tai, kad mes naudosime vieną iš metodų, kylančių iš profesoriaus Nardone požiūrio: sukelti jam didesnę baimę.

Todėl, anot jo, ketiname jo paklausti, kokia yra rizika ir pasekmės, jei taikytume tai, ką jis rekomenduoja, ty nukirstume galvas ir atliktume nedidelį auditą. Mes jo paklausime: "jūsų nuomone, jei taip darysime".....?. Jei taikysime tai, ko norite, ar jūsų bendraamžiai savivaldybės kolegijoje matys jus labiau kaip žmogų, kuris sugeba suvaldyti problemą, ar kaip į tą, kuris elgiasi griežtai? Pasakykite kitaip, ar manote, kad tai jums gerai, ar manote, kad tai kažkas tai gali turėti žalingų pasekmių?".

Tuo metu jis pasakys, kad bijo pakenkti savo patikimumui politiniu lygmeniu ir kad mes rizikuojame pamatyti jį kaip per daug nepaklusnų žmogų, todėl staiga jis iššauks priemones mąstyti kitaip ir užduos sau klausimą „kas ar siūlote?".

Taigi, matote, mes tikrai palaikome dialogo lygį nuo pat problemos persvarstymo proceso. Anksčiau sakydavau, kad skundą, kančios būseną, apie kurią mums pasakoja žmonės, paverčiame kažkuo, į ką galima įsikišti. Mes dar nelabai žinome, kuris iš jų, bet jau dabar jaučiame, kad turėtume turėti galimybę jį šiek tiek palieti. Nuo tada mes jo klausiame, kam tai susiję, ir grįžtame prie kartografijos; kartu apibrėžiame perimetrą, kuris bus susijęs su 6 direktoriaus pavaduotojais, generaliniu direktoriumi, HR ir jam pačiam, nes jis yra susijęs su situacija.

Remdamiesi tuo, pradedame nuo kelių, kaip sakyčiau, susitikimų, skirtų operatyvesnio žmonių iškeltų problemų apibrėžimo etapui, ir kartu su mano kolega inicijuosime dvišalių susitikimų seriją. susitikimų, kurių metu priimame visus šios atitinkamos sistemos veikėjus.

Taigi mes susitikome su išrinktu pareigūnu, Žmogaus teisių gynėju, generaliniu direktoriumi ir 6 vadovų pavaduotojais, nustatydami šių susirinkimų taisykles, ty prašyti žmonių dalyvauti savanoriškai. Mūsų požiūriu, mes neverčiame žmonių, o taip pat pateikiame jiems tokias nuorodas, kad visą informaciją, kurią žmonės mums perduoda per šiuos dvišalius susitikimus, suteikiame sau teisę ją ištirti, kad būtų naudinga. intervencijos. Taip pat siekiama įgalinti žmones ir įtraukti juos į tai, ką jie nori pasidalinti su mumis. Tai patikslinu, nes kelis kartus žmonės mums sakė, kad tai „neįrašyta“.

Labai svarbu yra tai, kad mes tikrai atsiduriame konstruktyvistinėje perspektyvoje, kaip Palo Alto epistemologijoje, sakyčiau, dar daugiau pasakojimo įkvėpimo, tiems, kurie žino Walto požiūrį į naratyvinius požiūrius, kur mūsų nevadovauja tiesos ieškojimas, mes čia ne tam, kad atliktume tyrimą, ne tai mus domina, o mintis yra bandyti su jais kažką rekonstruoti, prasmę, kitą situacijos supratimą, kuris atveria galimybes įsikišti, kitus reglamentus, todėl mes nėra tam, kad nustatytų faktų teisingumą. Mums ne tai svarbu.

Interviu

Taigi pradedame. Mes matome visus šiuos žmones ir su šiais žmonėmis turime interviu lentelę, kuri galiausiai yra daugmaž vienoda visiems: prašome jų paaiškinti, kaip jie suvokia situaciją. Norėdami tai padaryti, sprendžiame šiuos klausimus:

1. Kas, jūsų nuomone, yra skirtingi veikėjai?
2.  kiek jus, kitus trikdo problema?
3. Ar esate pasirengęs dalyvauti pokyčių procese?
4. Ar manote, kad turite ką veikti?
5. Ar esate labiau laukiančioje padėtyje?
6. Ar jie kada nors ką nors bandė?

Taigi mes randame idėją pabandyti paklausti: "ar yra kokia nors bandymų sprendimų logika? Taisyklės, kurios buvo importuotos? Labai svarbu ir mums, kokios yra jų pozicijos problemos atžvilgiu? Ar jie yra paveikti , ar jie kenčia nuo to, ar jie yra labiau žiūrovai? Taigi mes stengiamės išmatuoti, koks yra klientelizacijos laipsnis, ar tai Ar jie labiau panašūs į skundus ar lankytojus? Ar jie turi tikslus? Kalbant apie intervenciją, kurią galime ir jei tai jiems kelia susirūpinimą, tai mes vadiname pasipriešinimo lygiais.

Taigi tai yra visi klausimai, dėl kurių mes gana laisvai diskutuosime valandą, pusantros valandos su kiekvienu iš žmonių.

Šis požiūris leis mums turėti įvairiapusį supratimą. Ir mes stengsimės išsiaiškinti, ar nėra daugiau asmeninio poveikio skirtingiems žmonėms. Nes mes pradedame nuo minties, kad ne visi vienu metu patiriame tą pačią tikrovės patirtį ir kad būtinai žmonės gali būti labiau paveikti.

Pavyzdžiui, generalinis direktorius , kuris pyksta ant savo bendradarbių; jis mano, kad tai yra visiškai nelojalūs, kad tai yra pagarbos trūkumas, kad tai tikrai gerai administracijose, kad mes tai darome, ir kad "privačiame sektoriuje to niekada nebūtų nutikę. Kad jūs turite padėti savo žmonėms".

Turime Žmogaus teisių gynėją , kuriam labai skauda, ​​nes jis buvo visos šitos persitvarkymo jungimosi pagrindas ir faktas, kad jį užpuolė, sakydamas, kad jis partizanas, kad jis vieniems palankus kitų sąskaita. Jam tarsi užsipultume jo kūdikį ir jis tikrai jaučia, kad mes jį žeminame, įskaudiname jį tuo, ką jis padarė, tą, kuris taip norėjo būti teisingas ir skaidrus.

Kitas žmogus mums pasakys: „Turiu daugiau asmeninių sunkumų, staugiau su banda, bet tikrai ne dėl to“.

Šiame kontekste galime pasiūlyti intervencijas į šiuos skirtingus žmones, nustatyti, kokie yra skirtingi pojūčiai: ar jie veikiau veikiau baimės, pykčio, skausmo ar malonumo požiūriu, ir pabandyti išsiaiškinti, ar, susidūrę su tuo, jie jaučiasi, pastebime išimčių. O gal tai bendresnis jausmas.

Taigi mes patikriname, ar tai nekenkia jų bendravimui su kitais, su savimi, su kolegomis? Ir mes suprantame, kad taip yra su trimis jo žmonėmis dėl individualizuotų intervencijų pasiūlymų, todėl manau, kad tai taip pat yra viena iš intervencijų, kurias mes su kolega atliekame, ypatybių, kad „mes kartu tuo pačiu metu atliekame kolektyvines intervencijas su šiuo komitetu, bet tuo pat metu siūlome individualią paramą, kuri prisideda prie situacijos gerinimo, o mes gana gerai žongliruojame su mintimi, kad galime būti ir konsultantais, ir kolektyvo kišėjais. lygiu ir kartu teikti personalizuotą instruktavimą. Bet jūs turite suprasti, kad abu veiksmai atliekami vienu metu. Tai ne vienas, o paskui kitas. Mes judame lygiagrečiai abiejose plokštumose. Ir apie tą, apie kurį daugiausiai papasakosiu, buvo padaryta su generaliniu direktoriumi, nes tai buvo pats įspūdingiausias.

Šis generalinis direktorius, kaip sakiau, pyksta; tai pagrindinis jos pojūtis. Jis labai pyksta ant savo bendradarbių ir laiko juos nelojaliais. Ir iš tikrųjų šis pyktis yra nukreiptas prieš kitus, ir tai jam yra pirmasis nedarbingumo lygis, kurį mes vadiname pirminiu nedarbingumu. Ir taip staiga, kai jam sunku susitvardyti ir jis negali nereaguoti, tai labai stipriai paveikia jo veiksmą ir bendravimą su bendradarbiais tiek, kad iš tikrųjų jis nepajėgia būti pastovus.

Susidūręs su tuo, jis supranta, kad turi savo pykčio perteklių; jis bando susitvarkyti išjungdamas daiktus.

O sprendimas, kurį rasime ypač namuose, yra toks, kad jis stengsis nusiraminti, susilaikyti, bandys uždengti keptuvę dangčiu, stengiasi pozityviai pradėti savo dienas, sakydamas: sau: „šiandien tu lik zen, tau bus gerai“. Bet iš tikrųjų jis tik uždeda dangtį burbuliuojančiam puodui, o menkiausio paslydimo metu jis sprogsta.

Tai labai stipriai veikia jo bendravimo kokybę, santykius, nes jo bendravimas labai įvairus; jis gali sprogti, arba yra bendradarbis, kuris jam pasako ką nors, kas primena, kad kiti buvo nelojalūs arba kažkas nepadarė to, ko jis tikėjosi ir todėl staiga tampa labai nenuspėjamas, sakyčiau net priepuolis. Taip sprogs koridoriuose, susirinkimuose. Ir iš tikrųjų tai visam laikui tiksinti bomba.

Ir kai mes jam pranešame, jis mums sako: "Aš tikrai noriu tai pakeisti. Tai kažkas, dėl ko aš tikrai jaučiuosi nepatogiai, tai kažkas, ką norėčiau, kad galėčiau pakeisti, nes tai mane skaudina."

Taigi mes jam pasiūlėme išmokti tai sumažinti, kad galėtume rasti komunikacijos, veikimo pagrindus šiame valdymo komitete ir jis labai nori, nes sako, kad „situacija pradeda gadinti mano sveikatą. “.

Naudosime gana standartines užduotis. Ir pirmoji užduotis yra tai, ką mes pavadinsime „nužudyti gyvatę jos pačios nuodais“. Jis bando numalšinti jo pyktį nukreipdamas jį. Taigi mes paprašysime jo parašyti piktus laiškus. Taigi mes paprašysime jo skirti tam tikrą laiką, į kurį jis sudėliotų viską, apie ką vis dar galvoja, viską, ką jaučia dėl situacijos, viską, kas galėtų priversti jį išeiti iš savo vyrių. Ir tai padaryti labai ritualizuotoje erdvėje, erdvėje, kurioje jis izoliuojasi. Ir mes tai suderinsime su elgesio receptu, kuris yra pasirinkimo strategija. Sakome jam: „Su tuo susidūrę jūs galite laikytis kitokio požiūrio; bendradarbių atžvilgiu galite nuspręsti arba pranešti, kad jums vėl gresia sprogimas ir išeiti iš savo vyrių, arba pasiruošti „Kaip“ ar ketini po to atsiprašyti“. Ir iš tikrųjų pasirinkimas yra iliuzinis, nes bet kuriuo atveju vienintelis dalykas, kurio jis negali padaryti, yra apie tai negalvoti. Taigi turime paskatinti jį išlikti ramiam, padėti jam sumažinti pyktį iki jam suvaldamo lygio. Ir gana greitai, mes padarėme tik 3-4 seansus, jis pradės rasti daug teisingesnius, mažiau sprogius santykius su savo bendradarbiais. Pridurkime, kad jis buvo kažkas, kas jį gerbė, manė, kad jis yra labai kompetentingas ir kad jis buvo vyresnysis ir geras vadovas; todėl šiek tiek perrėminome jo pyktį sakydami, kad profesinis gyvenimas kartais atskleidžia savo aspektus, kurių nenorėjome atrasti, galbūt taip pasireiškusių silpnumo poelgių apačioje. Maniau, kad tai gal šiek tiek žemiau diržo, bet taip pat buvo būdas pasiremti jo padėtimi, kad jis geriau kontroliuotų savo pyktį.

Pažiūrėkite, kaip šiuos metodus deriname tiek individualiai, tiek su labai konkrečiomis užduotimis. Kitose sesijose, vykusiose su Žmogaus teisių gynėju, mes laikėmės kitos linijos, kuriose įsikišome į jo skausmą; mes taip pat pasiūlėme dalykų, susijusių su šiuo bandymu rasti sprendimą, ty negalvoti apie tai. Bando įtikinti kitus, kad jis buvo baltesnis už baltąjį. Tiek apie labai specifines užduotis ir reikalavimus.

O paskui dar kažką lygiagrečiai darėme ir su direktoriaus pavaduotoju, kuris labai jaudinosi, nes bijojo. Ten taip pat naudojome labai konkrečias strategijas, kad išmokytume jį tvarkytis kitaip, ypač sakiau „blogiausio techniką, t. savo baimę, o ne ją slėpdamas, bandydamas nuslėpti nuo visų šią vadinamąją silpnybę.

Ši intervencija jam vyko per 3–4 sesijas, HRD – 3, generaliniam direktoriui – 4 sesijas. Šios individualios intervencijos buvo vykdomos lygiagrečiai su kolektyviniu požiūriu.

Tai didžiulis darbas, bandant tiksliai nustatyti, kas šiandien būdinga šiai komandai, atitinkamoje sistemoje, kaip pasakyti, komunikacijos santykių būklę. Taigi tai mes vadiname restitucija.

Mes labai, labai išsamiai analizuojame viską, ką žmonės sako ir ko ieškome, yra atleidimai iš darbo. Stengiamės atkreipti dėmesį į tai, kaip vienų elgesys atsiliepia kitų elgesiui. Kaip pagaliau suformuluoti nusiskundimai gali būti sugretinti, atsiliepiant su kitų bendravimo, elgesio, reakcijos būdais. Ir tikrai reikia tuo pasidalinti.

Restitucijos metu pateiksime jiems savo supratimą apie situaciją ir jų organizacijos funkcionavimą. Idėja iš tikrųjų yra pabandyti, kad jie bendriau pateiktų situaciją. Kadangi visi pateikia savo reprezentaciją, kaip aš nurodžiau, kiekvienas ieško ir randa savo prasmę, o mes stengiamės išeiti iš šių individualių reprezentacijų, kad pasiūlytume jiems ką nors labiau bendrinamo, labiau įtraukiančio.

Labai konkrečiai, ką tai duos? bus bandoma pabrėžti, kad skirtingiems skundų lygiams, kuriuos jie mums perduoda, būdingas užburtas ratas tarp šių žmonių. Taip jie buvo vadinami užburtais ratais, o ne doro ratais. Ir mes bandėme pabrėžti, kad iš esmės buvo tam tikras skaičius dalykų, kurie apibūdino jų bendravimo būseną, santykį jų profesinėje veikloje. Kvestionuoti hierarchinės linijos teisėtumą, autoritetą. Klausimai apie gerai atlikto darbo apibrėžimą. Susidarė užburtas ratas dėl priekaištų dėl šališkumo, dėl 6 direktoriaus pavaduotojų apėjimo, kad gautų tiesioginę prieigą prie išrinkto pareigūno, nesikreipiant į generalinį direktoratą. Bet abipusis ir dėl to, kad abejojantis išrinktasis, kuris matė, kad su generaliniu direktoriumi nesiseka, kalbėjo tiesiai su direktoriaus pavaduotojais.

Čia aš nedetalizuosiu visų šių užburtų ratų, bet pateiksiu jums konkretesnį ratą, kad parodyčiau, kaip mes pradedame nuo situacijos, kuri apskritai matoma vienakrypčiu būdu ir kaip parodome, kad tai yra perteklinės situacijos, kurios reaguoja viena į kitą ir maitinasi pačios.

 Labai konkrečiai, mes turėjome pirmąjį išraiškos lygį:

• generalinis direktorius, kuris skundžiasi, kad gali tik labai ribotai pasitikėti savo vadovo pavaduotojais, 
• o iš kitos pusės girdime 6 direktoriaus pavaduotojus, kurie sau sako, mes nuvertėjome, jis mumis nepasitiki ir todėl staiga mažiau dalinamės informacija, nes vis tiek norime turėti sritis, kuriose dar jaučiamės kompetentingi ir kur vienas valdo.

Mes tai leidžiame muzikai ir sakome:

• kuo labiau generaliniam direktoriui trūksta pasitikėjimo, tuo labiau jis padaugina kontrolės informacijos trūkumą,
• kuo daugiau 6 direktoriaus pavaduotojai gauna prašymų dėl kontrolės ar informacijos, tuo labiau jie jaučiasi nuvertinti ir mažiau perduoda informaciją.

Todėl stengiamės pakeisti situaciją. Ir mes prašome jų reaguoti:

ar tikrai ten esi. Ir tai bandome patvirtinti su 6 direktoriaus pavaduotojais. Dėl visų užburtų ratų, kuriuos nustatėme. Tada jų klausiame, ar yra kitų, ar ką nors praleidome. Ir tai yra ilgas darbas paaiškinti mūsų supratimą apie situaciją visiems suinteresuotiesiems. Šis pratimas leidžia jiems mus pataisyti, o restitucija yra savaime įsikišimo aktas, kuriame kiekvienas gali atsidurti jei ne visose, bet bent iš dalies. Tačiau labiau įtraukiant, tokiu būdu, kuriuo jie visi gali pasakyti savo nuomonę. Ir tuo mes juos įtrauksime. Ir taip staiga, tai paskatins mus pasiūlyti su jais seminarų seriją apie tai, kaip ištaisysime sistemos būklės ypatybes.

Pirmas dalykas, mes einame, nes jie buvo labai įsitraukę, aš jums sakiau streso kontekste, jie norėjo, kad viskas vyktų labai greitai, paradoksalu, kad skirsime laiko. Taigi mes ketiname stabdyti, bet stabdyti strategiškai, kad pabandytume priversti juos labiau įsitraukti. Nes niekas nenorėjo būti atsakingas už tai, kad laiku neatliko darbų.

Ir tada mes jų prašysime išsikelti minimalius pokyčio tikslus, nes dažniausiai žmonės nori, kad viskas klostytųsi gerai, kad santykiai būtų darnūs, kad galėtų efektyviai bendradarbiauti. Ir apskritai, norėdami pabandyti pasiekti tai, kas nepasiekiama, mes nepaisome to, kas pasiekiama. Ir mes paprašysime jų individualaus požiūrio. Taigi mes visiems liepsime judėti link kolektyvinių pokyčių. Neskubėkite ir būkite atsargūs, nes ne todėl, kad nusprendėme tobulinti dalykus, būtinai juos patobuliname. Kelyje gali įvykti nelaimingų atsitikimų.

Jiems skiriamos kolektyvinės užduotys; jiems nustatyti prireikė 3 darbo seansų su jais.

Pirmiausia jų paprašėme išvardyti pirmuosius požymius, rodančius, kad situacija keičiasi į gerąją pusę. Tiems, kurie susipažinę su šiuo požiūriu, tai vadinama savaime išsipildančia pranašyste. Bandant sutelkti dėmesį į tai, jų prašoma orientuotis į tobulėjimą, o ne į nuolat pasikartojantį pastebėjimą, kad niekas nesiseka.

Po to pateikiamas kolektyvinių užduočių aprašymas; mes paprašysime jų atkreipti dėmesį, nustatyti visus teigiamus elgesio būdus, kurie gali pasireikšti jų ar kitų nuo dabar iki kito susitikimo. Ne tik nustatyti signalus, bet ir tai, ką jie galėtų padaryti patys arba ką galėtų padaryti kiti, kad dar labiau sustiprintų jausmą, kad jie gali būti dėmesingi mikrointervencijoms, taisyklėms, palankioms taisymo procesui. Todėl mes jų to klausiame, o tada, kai atliekame šias intervencijas, viena koja dažnai laikome ant akceleratoriaus, o kita – stabdžio. Tuo pat metu esame orientuoti į tobulinimo sprendimą, tačiau išliekame toliau, orientuodami problemą, todėl svarbu juos atkreipti dėmesį į tai, kad viskas nedingo, todėl prašome atkreipti dėmesį, nustatyti visus įpročiai, kurių jie ar kiti galėtų savo noru ar ne, bet kurie gali pabloginti situaciją ar net ją išlaikyti.

Viskas po truputį stos į savo vietas; surengsime daugybę produktyvių seansų apie tai, kaip jie identifikuojasi, kaip jie neveikia gerai kartu ir, galiausiai, kaip jie veiksmingi ar neveiksmingi. Taigi mes taip pat ketiname patvirtinti vykdomą eksperimentą; labai svarbu parodyti, kad jie gali efektyviai bendrauti, būti struktūrizuoti, gerai kurti kartu. Mes taip pat patvirtiname patirtį, palaikome ir naudojame tai, ką jie įgyvendina, kad galėtume pakeisti situaciją.

Tuo ir baigsiu. Paskyrėme juos bendrai atsakingiems už tai, kad ir toliau reikštų baimes, už atviresnį bendravimą, ypač su generaliniu direktoriumi, kad ir toliau leistų jam tobulėti bendraujant, taip pat labai, labai konkrečiai paprašėme rėmėjo, kuris buvo išrinktasis. sustabdyti aplinkkelį, kad sustiprintų generalinio direktoriaus patikimumą ir atnaujintą, atrastą autoritetą. Taip mes įtvirtinome pokytį. Ir baigėme konsolidavimo seminaru, kuris vyko praėjus keliems mėnesiams po pokyčių ir veiklos atkūrimo, kurių metu tikrai sutvirtinome reikalus su užduotimi, kilusia iš Ericsson darbo. Mes privertėme juos dirbti: „Įsivaizduokite, kad jūs turite šį keistą projektą – surasti pradinę pablogėjusią situaciją, kuri paskatino mus įsikišti. Mes paprašėme jų tai prisiminti, taip pat paklausėme, kaip jūs galėtumėte tai daryti iš visų jėgų. Taigi praneškite mums apie visas savo piktybiškiausias ir toksiškiausias idėjas, kurias galėtumėte įgyvendinti, jei turėtumėte šį tikrai iškreiptą, keistą planą, bandydami dar kartą pabloginti situaciją. Tai privertė juos šiek tiek nusijuokti, bet tuo pačiu ir ką Įdomu tai, kad per šiuos seminarus jie iškėlė viską, kas potencialiai galėjo įžiebti ugnį, arba viską, kas buvo jų bandymai rasti sprendimus. Ir šiuo lygmeniu yra atlikta daug darbo, kad iš mūsų pusės būtų visus šiuos blogus pasiūlymus ir įvardija juos kaip „nenaudotini, jei problema pasikartotų“.

Mūsų intervencija iš viso truko 6 mėnesius ir, manau, svarbu pabrėžti, kad mes esame ilgalaikės perspektyvos dalis ir kad galiausiai jie pasiekė savo tikslą ta prasme, kad aiškiai atkūrė savo funkcionavimą, padarė organizacinius pakeitimus. Ir mes jų darbus pristatėme laiku, jų sutarties dalyką, ir niekas nebuvo atleistas.