Depresija susiduria su išsižadėjimo, taigi ir rezignacijos . Tai, kas vadinama rezignacija, yra ne kas kita, kaip patvirtinta neviltis.

Kas patvirtino?

Profesionalas, kuris pasiduoda, yra žmogus, kuris savo darbo kontekste gali pasiduoti ir tai suponuoja aplinkinių įsitraukimą : ar tai būtų vadovas, ar kolegos, o kai viskas komplikuojasi – žmogiškųjų išteklių skyrius, darbo medicinos gydytojas ir personalo atstovai. . Jų bandymai išspręsti skundą susideda iš jo išklausymo, netgi padrąsinimo arba nesuteikimo vietos klausytis.

Susidūrus su specialisto išsižadėjimu, kuris staiga nėra toks efektyvus, kaip mes manome, kad jis galėtų būti, elgiasi polinkis elgtis jo vietoje arba turėti kolegų ar kitų (pavyzdžiui, stažuotoją ar laikiną darbuotoją). Palyda pradės operatyviai kompensuoti bendradarbio neefektyvumą.

Tačiau po kurio laiko, negalėdami nuraminti šio profesionalo keliamos problemos, galiausiai atsisakome padėties gerinimo. Atsisakome jo atskaityti už siektinus veiklos tikslus, nebeturime jo profesinių lūkesčių. Tačiau apskaitos požiūriu šis asmuo laikomas esamu profesiniu ištekliu.

Ir kai tai tampa problematiška, pavyzdžiui, esant įtemptai ekonominei situacijai, mes svarstome radikalų sprendimą: perkėlimą, atleidimą iš darbo, kurį šis asmuo, be abejo, patirs labai skaudžiai. Šiame etape dažnai pastebime krizinę situaciją, kurią sunku suvaldyti, nes dalyvauja daug pašnekovų.

Mes nustatėme dviejų tipų vadovų autoritetus, palankius depresiniam procesui: 

1) Pirmasis yra tas, kuriam būdinga pasiaukojimo logika . Vadovas bijo prarasti savo autoritetą, jei išreikš savo bendradarbio nepasitenkinimą jo darbu. Kad garantuotų gerus santykius, jis tai padarys už jį ir kompensuos trūkumus. Akivaizdu, kad kiekvieną kartą, kai jis tai daro vietoj savo bendradarbio, netiesioginis pranešimas yra „tu nesugebi“ .

2) Dažna kita autoriteto forma, kuriai būdinga hipersauga. Vadovas savo bendradarbį suvokia kaip trapų žmogų. Jis siekia jį apsaugoti, atleisdamas jį nuo visų sunkumų, įsikišdamas į jo vietą ir pakeisdamas jį. Netiesioginė žinia yra tokia pati kaip ir anksčiau: „ tu nepajėgi“ . Akivaizdu, kad tai aktyviai prisideda prie atsisakymo…

Galime nustatyti spąstus, kuriuose atsiduria sistema , pradedant:

Viltis: iškilti proga. Taikydamas strategiją, kuri būtų pasiaukojanti (toliau darau, kad save įvertintų), arba hipersaugią (toliau darau, kad jo nepagailėčiau). Tačiau bet koks pripažinimas, kad negali pakeisti situacijos, sukelia nusivylimą, kuris vėliau paskatins bandymus rasti sprendimą: suteikti per daug erdvės skundams, imtis veiksmų vietoj to ir pan.

Iki to momento (o dažnai tam reikia laiko...), kai atsisakysime bet kokių operatyvinių santykių su sisteminio užkrato reiškiniu.

Mūsų intervencijos metodika

Pirmiausia atliekame operacinę diagnostiką atitinkama sistema. Mobilizuojame aktorius. Intervencijos procese atsižvelgiama į laiką, per kurį situacija tapo problemiška, kad būtų sudaryta laiko erdvė intervencijai pagal Hipokrato priesaką: kūnai, kuriems prireikė daug laiko gijimo, turi būti lėtai taisomi. kurie žuvo per trumpą laiką. Tam su rėmėju ir hierarchija derasi dėl laiko, reikalingo pokyčiams pasiekti, o iššūkis yra sumažinti pakeitimo skubumą, kad pastangos būtų atkaklios.

Netiesioginio įsikišimo su vadovu atveju , kai pastebime pablogėjusį autoritetą, padedame jam investuoti į profesinius santykius kaip lyderiui, turinčiam stipresnį autoritetą, kad sulaužytume viską arba nieko logiką. Jį sudaro:

• Apsvarstykite santykius veiklos požiūriu: kokių rezultatų tikitės iš savo darbuotojo? ;
• Susidūrę su šiais lūkesčiais, įvertinkite, ką asmuo vis dar gali padaryti;
• Nustatykite pakeitimų mikrotikslą (SMART), kuris bus stebimas, kad jūsų darbuotojas būtų įgalintas

Intervencija su „depresiniu“ reikalauja kalibruoti jo bendravimą prieštaringu režimu, nes „depresyvusis“ turi pasipriešinimo opoziciniams pokyčiams būdą „taip, aš noriu keistis... bet aš negaliu to padaryti“. O tai reiškia, kad reikia pasakyti „ne“ pokyčiams.

Mes visada turime rimtų priežasčių pasiduoti, ir kuo daugiau negalime padaryti, tuo labiau susilpnėjame, kad susiduriame su gyvenimo sunkumais apskritai ir konkrečiai su darbu. Bet kaip Hemingvėjus pasakoja knygoje „Senis ir jūra“:

Žmogų galima sunaikinti, bet ne nugalėti