Plėtokite įsipareigojimo kultūrą pritaikydami savo bendravimą.
Marc Brunet, Įsipareigojimo kultūros patirtis transformacijų tarnyboje.
Tvarkyti – tai bendrauti! Bet kaip ? Galime lengvai blokuoti bendravimą manydami, kad elgiamės teisingai. Visada kurdami ir palaikydami santykių kanalą, atsiranda pasitikėjimas. Šiame kanale išreiškiami keli komunikacijos tipai: informacinė komunikacija, įtakinga komunikacija ir transformuojanti komunikacija.
Įsitraukė mažiau nei 20% darbuotojų!
Galvodamas apie šio straipsnio apie strateginę komunikaciją kampą, susimąsčiau, koks būtų geriausias strateginės komunikacijos technikų ir įrankių dalijimasis remiantis savo patirtimi organizacijose. Man pasirodė du aspektai, susiję su įsipareigojimo kontekstu ir vadovo/bendradarbio santykiais.
Paimkime vadovų santykių atvejį, kai vadovas sau apie savo komandą sako: „mano bendradarbiai nedalyvauja“, „komanda nesuteikia viso potencialo“, „aš galiu jiems paaiškinti“ , „Yra pasipriešinimas“. kai reikia judėti į priekį, keisti organizaciją, darbo būdus“ ir kt. Trumpai tariant, yra tam tikrų atsiskyrimo požymių!!! Atminkite, kad Prancūzijoje darbuotojų įsipareigojimų lygis vertinamas kaip žemas. Kai kurių tyrimų duomenimis, mažiau nei 20 % teigia, kad yra susižadėję, o 50 % laiko save nesusižadėjusiais.
„Įstoji į įmonę, palieki lyderį! » : mūsų patirtis rodo, kad bent 70% įsipareigojimų atsiranda iš darbuotojo ir jo vadovo sąveikos.
„Kuo daugiau stumiu, tuo labiau jis priešinasi“
Kai kurie vadovai tada stengsis pastūmėti savo komandą („normalu, nes jie tempia, stumkime“) su galbūt numanomais ar atvirais grasinimais, kiti mesti rankšluostį, apeis kliūtį, eis iš priekio, nesirūpindami savo komanda („nepajėgūs!“), arba, priešingai, vykdo jų reikalavimus. Apskritai tai, ką galėjome pastebėti šiose situacijose: bendravimo į abi puses trūkumas, emocinio komponento atsižvelgimo trūkumas, individo atpažinimo sąveikoje trūkumas. Atkreipiame dėmesį į įpareigojantį vadovo bendravimą, orientuotą į „aš“, dėl kurio atsiranda nelankstumas komandos, tarnybos, valdymo komiteto ir kt.
„Turėdami geriausius ketinimus, galime sukurti blogiausius efektus“ (O.Wilde) Sukurkime santykių kanalą geriausiems ketinimams perteikti!
Naudojant strateginę komunikaciją bus galima dirbti su pasipriešinimu, darant įtaką darbuotojų suvokimui ir emocijoms.
santykių kanalo kūrimo , siekiant atkurti probleminę situaciją arba kaip pirmąjį žingsnį didinant įsipareigojimą. Watzlawickas (1 nuoroda) mus moko: kiekvienas bendravimas turi turinį ir ryšį. Turinys ir santykiai sąveikauja vienas su kitu.
Prisiminkime įsipareigojimo apibrėžimą (2 nuoroda) kaip procesą, kuriuo suderintas darbuotojas pradeda judėti: elgesys ir veiksmai, emocijos ir vertybės, kolektyvinė vizija ir individualus indėlis .
Šiame procese turėtų būti naudojami abu turinio / santykių lygiai. Sukurti šį „santykių kanalą“ reiškia, kad Watzlawick principas veikia. Atsižvelgdami į tai, mokome vadovus susikurti bendravimo ritualus (3 nuoroda) su kiekvienu savo darbuotoju. Iš tiesų, tarp mūsų modeliuojamų efektyvaus vadovo savybių yra jo bendradarbių pažinimas ir nenutrūkstamas bendravimas abiem kryptimis (žr. 3). Reguliarūs ritualai gerina santykius, ugdydami pasitikėjimą. Taigi žinutės patiria mažiau pasipriešinimo, o tai padeda didinti bendradarbiavimo lygį, lavinti įgūdžius ir atsakomybę.
Greitai darbuotojai ir vadovai tampa „priklausomi“ nuo ritualų.
IT skyriaus vadovei, turinčiai santykių sunkumų, vienas iš pirmųjų veiksmų buvo sukurti ritualą su jos vadovu, tuo pačiu metu įvedus daugiau strategijos į jos bendravimą. Daug kas skundėsi jo labai į rezultatą, šaltu, net trapiu bendravimu. Ji paaukojo save dėl savo darbo, tačiau mainais negavo tikėtino, laukto ir neabejotinai pelnyto pripažinimo. Dirbome su jos susitikimų organizavimu ir efektyvumu. Rezultatai buvo greiti. Atkurtas pasitikėjimas, atpažinimo ženklai su. Jo vadovas netgi tapo ritualo prašytoju ir klientu. Tada ji nusprendė pritaikyti tuos pačius ritualus su savo komanda. Vos po 3 savaičių atsiliepimai buvo giriami apie jų veiksmingumą. Santykių kanalas kūrėsi po truputį. Viena iš labiausiai matomų pasekmių buvo streso sumažėjimas abiejose ryšio kanalo pusėse. Taip buvo galima vienu metu dirbti su našumu ir gerove.
Ką atsiminti: pirma, turinys, sistema ir kontekstas turi būti naudojami santykiams, kad būtų sukurtas šis kanalas, kuriame kuriamas pasitikėjimas. Kai tai (iš naujo) nustatoma, galima pateikti skirtingą turinį ir perteikti atpažinimo, grįžtamojo ryšio, evoliucijos ir transformacijos žinutes. Standžios komunikacijos tampa lankstesnės.
„Kiekvienas žmogus savo regėjimo lauko ribas laiko pasaulio ribomis“.
~Artūras Šopenhaueris
Antras dalykas, kurį norėjau aptarti, yra mūsų pačių suvokimo praturtinimas prieš bendravimą ir jo metu. Tai leidžia pasiekti daugiau išminties santykiuose.
Tiek įtaka, tiek galimybė gauti įtaką galėtų būti strateginės ir transformuojančios komunikacijos maksima.
Kiekvienas iš mūsų kuriame tikrovę. Vadybininko ir darbuotojo pastatytas modelis gali skirtis priklausomai nuo įvairių veiksnių, dažnai vienas nuo kito nekontroliuojamų.
Mes gauname naują informaciją ir išteklius priimdami įvairias suvokimo pozicijas. Percepcinis pozitronas yra tam tikra perspektyva, iš kurios mes patiriame situaciją ar sąveiką.
Čia trumpai aprašome 5 suvokimo pozicijas.
Pirmosios trys pozicijos yra strateginės komunikacijos vystymo pozicijos. Mūsų santykių patirtis apima kelis žmones bendravimo kilpose. Kilpos supratimas, sąveikos sekų mechanizmo žinojimas yra įrankiai, padedantys nuostabiam bendravimui ir įtakai. Net ir esant sudėtingai sąveikai, gebėjimas keisti suvokimo suvokimą sukurs erdvę būsimam bendradarbiavimui. Vienu metu egzistuoja 3 pozicijos: mano padėtis (pirmoji), kito asmens padėtis (2 vieta, įsitaisymas į batus ar kito odą) ir stebėtojo, liudininko padėtis ( 3 pozicija, meta padėtis, neutrali). Kiekvienoje iš šių pozicijų yra susiję suvokimo, fiziniai, kognityviniai, kalbiniai modeliai, įsitikinimai ir kt. Toliau neaprašysime šių trijų pozicijų, kad sutelktume dėmesį į šias.
4 ir 5 pozicijos yra pozicijos, kurios skatina kokybinį suvokimo šuolį. Mes nebėra santykių strategijoje, įtakoje, o erdvėje, kuri leidžia bendrai kurti, daryti įtaką. Vadovas peržengia trokštantį įtakos, tampa atviresnis įtakai. Tai labiau transformuojanti erdvė.
„Veiksmingi lyderiai gali susitapatinti su pasauline sistema, kuriai daro įtaką“
Ketvirtoji pozicija yra pozicija, kurioje mes susiejame savo patirtį su sistema (4 nuoroda). Mes tampame sistemos kokybe. Mes kalbame naudodami „MES“. Jei situacija susijusi su dviem žmonėmis, mes tampame santykiais. Dėl komandos mes tampame komanda.
Neseniai mokydami asmenį, turintį sunkumų santykiuose, mes pakeitėme santykius, lydėdami klientą per procesą, apimantį 4 suvokimo pozicijas, kaip apibrėžta anksčiau. Jo bendražygis priekaištavo jam dėl nuolatinių „muštynių“, greito reagavimo ir nuosprendžio. Tiesą sakant, daugelyje situacijų jis siekė perimti kontrolę, primesti savo ritmą, kad pasiektų savo tikslą. Kadangi tai buvo dalinai pasidalinta (pirmų 3 pozicijų eigos rezultatas), situacija atrodė paradoksali: du žmonės, turintys tą patį tikslą, nebegali darniai bendrauti. Perėjimas į NOUS poziciją leido jam pasiekti naują ramybę, projektuoti save į sprendimo erdvę. Perdarymas buvo gilus. Mąstydamas kaip sistema, jis patyrė gilesnę jų santykių prasmę. Jis sugebėjo paskelbti naujas taisykles. Tam tikros mintys, veiksmai tapo nereikšmingi pačios sistemos gyvavimo atžvilgiu. Šie „dalykai“ anksčiau užėmė visą erdvę. Tada jis juokėsi iš to sesijoje! Jis sukūrė kontekstą, kuriame sprendimai buvo kuriami kartu, o ne tik siekė paveikti savo kriterijų hierarchiją. Naujo elgesio taikymas turėjo tiesioginį poveikį santykiams ir mokymosi procesui, kuris šiandien, atrodo, trunka.
Vadovui tokia sistemos padėtis leidžia suvienyti komandą, rasti gilią bendrą prasmę.
Paprastai asmuo, kuriam sunku patekti į 4-osios pozicijos patirtį, taip pat sunkiai identifikuoja save kaip grupės narį. Jam tikrai reikia ypatingos paramos.
Atsižvelgiant į JAV, kiekvienas randa savo vietą pokyčių procese.
Vadovo vadovo gebėjimų ugdymas reiškia ir jo gebėjimo naršyti tarp pirmųjų 4 pozicijų ugdymą. Kokybinis šuolis į 4 poziciją yra pereiti nuo komunikacijos, kurios centre yra aš, prie komunikacijos, orientuotos į MES, kad visi rastų savo vietą pokyčių procese (turint omenyje, kad „pokyčiai yra vienintelis nuolatinis dalykas“).
Be įtakos komunikacijos, mes apibrėžiame transformuojančią komunikaciją, kuri pereina nuo aš įtakos prie Mes bendrai kuriame.
Galų gale mes apibrėžiame 3 komunikacijos lygių klasifikaciją:
- Informatyvus bendravimas,
- Strateginė komunikacija arba įtakos komunikacija (pasipriešinimo įveikimas, žmonių privedimas prie savęs)
- Transformacinis bendravimas (bendras transformacijos kūrimas)
Ši tema netrukus bus toliau nagrinėjama.
Susisiekite: Marc Brunet, - Konsultantas-Treneris-Treneris
Įsipareigojimo kultūra, tarnaujanti transformacijoms
Nuorodos:
1 nuoroda Bendravimo logika, Watzlawickas, Beavanas, Džeksonas, 1972 m.
2 nuoroda „Veiklos rezultatų didinimas per darbuotojų įsipareigojimą“, Marc BRUNET, Revue Hyppocampes, 2016 m. rugsėjis.
3 nuoroda Rezultatų generavimas per komandą, Valdymo pagrindai, Marc BRUNET, 2016 m.
Nuoroda 4 Ketvirta vieta R. Dilts, NLPU.com , mounth straipsnis
