Sviluppa la cultura dell'impegno adattando la tua comunicazione.
Marc Brunet, Competenza nella cultura dell'impegno al servizio delle trasformazioni.
Gestire è comunicare! Ma come ? Possiamo facilmente bloccare la comunicazione pensando che stiamo facendo la cosa giusta. Creare e mantenere sempre un canale di relazione crea fiducia. In questo canale si esprimono diversi tipi di comunicazione: comunicazione informativa, comunicazione influente e comunicazione trasformativa.
Meno del 20% dei dipendenti impegnati!
Pensando all'angolazione di questo articolo sulla comunicazione strategica, mi sono chiesta quale sarebbe il massimo in relazione alle tecniche e agli strumenti di comunicazione strategica da condividere attingendo alle mie esperienze nelle organizzazioni. Mi sono apparse due angolazioni legate al contesto dell'impegno e al rapporto manager/collaboratore.
Prendiamo il caso di una relazione manageriale in cui il manager dice a se stesso della sua squadra: "i miei collaboratori non sono coinvolti", "la squadra non dà tutto il potenziale", "posso spiegare loro", "c'è resistenza quando si tratta di andare avanti, fare cambiamenti nell'organizzazione, nel modo di lavorare”, ecc. Insomma, ci sono dei segnali di disimpegno!!! Ricorda che in Francia il livello di impegno dei dipendenti è misurato come basso. Secondo alcuni studi, meno del 20% si dichiara fidanzato, mentre il 50% si definisce non fidanzato.
“Entri in un'azienda, lasci un leader! » : la nostra esperienza ci insegna che almeno il 70% dell'impegno emerge dalle interazioni tra il dipendente e il suo manager.
“Più spingo, più resiste”
Alcuni dirigenti cercheranno poi di spingere la propria squadra ("normale visto che trascinano i piedi, spingiamoli"), con minacce magari implicite o esplicite, altri getteranno la spugna, aggireranno l'ostacolo, andranno avanti senza curarsi del proprio squadra ("gli incapaci!"), o al contrario assecondando le loro richieste. In generale, quello che abbiamo potuto osservare in queste situazioni: un deficit di comunicazione in entrambe le direzioni, un deficit di tener conto della componente emotiva, un deficit di riconoscimento dell'individuo nell'interazione. Notiamo una comunicazione ingiuntiva del dirigente centrata sull'"io", con conseguente comparsa di rigidità nel sistema della squadra, del servizio, del comitato direttivo, ecc.
"Con le migliori intenzioni, possiamo produrre gli effetti peggiori" (O.Wilde) Creiamo il canale relazionale per trasmettere le migliori intenzioni!
L'uso della comunicazione strategica consentirà di lavorare con resistenza influenzando le percezioni e le emozioni dei dipendenti.
Questo mi porta al primo punto di vista: la creazione del canale della relazione , sia per ripristinare una situazione problematica, sia come pietra angolare per aumentare l'impegno. Watzlawick (rif. 1) ci insegna: ogni comunicazione ha un contenuto e una relazione. Contenuto e relazione interagiscono tra loro.
Ricordiamo la nostra definizione di impegno (rif. 2) come un processo di messa in moto del dipendente in modo allineato: comportamenti e azioni, emozioni e valori, visione collettiva e contributo individuale .
Questo processo dovrebbe utilizzare entrambi i livelli di contenuto/relazione. Creare questo 'canale di relazione' significa rendere operativo il principio di Watzlawick. Con questo in mente, insegniamo ai manager come creare rituali di comunicazione (rif. 3) con ciascuno dei loro dipendenti. Infatti, tra le caratteristiche che abbiamo modellato del manager efficace, c'è la conoscenza dei suoi collaboratori e la comunicazione incessante in entrambe le direzioni (rif. 3). I rituali regolari migliorano la relazione creando fiducia. Così i messaggi incontrano meno resistenze, il che aiuta ad aumentare il livello di collaborazione, lo sviluppo di competenze e responsabilità.
Rapidamente, dipendenti e manager diventano "dipendenti" dai rituali.
Durante l'affiancamento di una responsabile di un reparto informatico in difficoltà relazionale, creare un rituale con il suo responsabile è stata una delle prime azioni, oltre a mettere più strategia nella sua comunicazione. Molte persone si sono lamentate della sua comunicazione molto orientata al risultato, fredda, persino fragile. Si è sacrificata per il suo lavoro, ma senza ricevere in cambio il riconoscimento sperato, atteso e indubbiamente meritato. Abbiamo lavorato sull'organizzazione e l'efficacia dei suoi incontri. I risultati sono stati rapidi. La fiducia è stata ripristinata, segni di riconoscimento con. Il suo manager è diventato persino un richiedente e cliente del rituale. Ha quindi deciso di adattare gli stessi rituali con la sua squadra. Dopo solo 3 settimane, le recensioni sono state entusiaste della loro efficacia. Il canale di relazione si stava costruendo a poco a poco. Una delle conseguenze più visibili è stata una riduzione dello stress su entrambi i lati del canale di comunicazione. Così è stato possibile lavorare contemporaneamente sulla performance e sul benessere.
Cosa ricordare: innanzitutto il contenuto, la cornice, il contesto devono essere messi al servizio della relazione per creare questo canale dove si costruisce la fiducia. Una volta che questo è (ri)stabilito allora è possibile inserire contenuti diversi e veicolare messaggi di riconoscimento, feedback, evoluzione e trasformazione. Le comunicazioni rigide diventano più flessibili.
“Ogni uomo prende i limiti del proprio campo visivo per i limiti del mondo.”
~ Arthur Schopenhauer
Il secondo punto che volevo affrontare è quello dell'arricchimento delle proprie percezioni prima e durante la comunicazione. Ciò ti consente di ottenere più saggezza nella relazione.
Sia influenzare che essere in grado di ricevere influenza potrebbero essere la massima della comunicazione strategica e trasformativa.
Ciascuno di noi costruisce una realtà. Quello costruito dal manager e quello costruito dal dipendente possono variare in base a vari fattori, spesso indipendenti l'uno dall'altro.
Accediamo a nuove informazioni e risorse adottando varie posizioni percettive. Un positrone percettivo è una particolare prospettiva dalla quale sperimentiamo una situazione o un'interazione.
Descriviamo qui brevemente 5 posizioni percettive.
Le prime tre posizioni sono posizioni per lo sviluppo della comunicazione strategica. Le nostre esperienze di relazione coinvolgono più persone nei circuiti di comunicazione. Capire il loop, conoscere il meccanismo delle sequenze interazionali sono strumenti al servizio di una meravigliosa comunicazione e influenza. Anche in un'interazione difficile la capacità di modificare le percezioni percettive creerà spazi per future collaborazioni. Esistono 3 posizioni contemporaneamente: la mia posizione (la prima), la posizione dell'altro individuo (2a posizione, mettersi nei panni, o nella pelle dell'altro) e la posizione di un osservatore, di un testimone ( 3a posizione, meta posizione, neutrale). A ciascuna di queste posizioni sono associati modelli percettivi, fisici, cognitivi, linguistici, credenze, ecc. Non descriveremo ulteriormente queste tre posizioni qui per concentrarci su quelle seguenti.
La 4a e la 5a posizione sono posizioni che inducono un salto qualitativo nella percezione. Non siamo più nella strategia relazionale, nell'influenza ma in uno spazio che permette la co-creazione, la co-influenza. Il manager va oltre il desiderio di influenza, diventando più aperto all'influenza. È uno spazio più trasformativo.
“I leader efficaci sono in grado di identificarsi con il sistema globale che influenzano”
La quarta posizione è quella in cui associamo la nostra esperienza al sistema (rif. 4). Diventiamo la qualità del sistema. Parliamo usando "NOI". Se la situazione coinvolge due persone, diventiamo la relazione. Per una squadra, diventiamo la squadra.
Recentemente, durante il coaching di una persona con difficoltà nella relazione, abbiamo trasformato la relazione accompagnando il cliente attraverso un processo che include le 4 posizioni percettive precedentemente definite. Il suo compagno lo rimproverava per i loro regolari "litigi", per aver risposto rapidamente e con giudizio. Infatti in molte situazioni ha cercato di prendere il controllo, di imporre il suo ritmo per raggiungere il suo obiettivo. Essendo stata in parte condivisa (frutto dell'andamento delle prime 3 posizioni), la situazione sembrava paradossale: due persone che condividono lo stesso obiettivo non riescono più a comunicare armoniosamente. Il passaggio alla posizione NOUS gli ha permesso di raggiungere una nuova serenità, di proiettarsi in uno spazio di soluzione. La ristrutturazione è stata profonda. Pensando come il sistema, ha sperimentato il significato più profondo della loro relazione. È stato in grado di far emergere nuove normative. Certi pensieri, azioni, diventavano insignificanti rispetto alla vita stessa del sistema. Queste “cose” occupavano tutto lo spazio prima. Poi ne ha riso durante la sessione! Ha creato un contesto in cui le soluzioni sono state co-create, piuttosto che cercare solo di influenzare dalla sua gerarchia di criteri. L'applicazione dei nuovi comportamenti ha avuto un effetto immediato nella relazione, e un processo di apprendimento che oggi sembra durare.
Per un manager, questa posizione del sistema rende possibile la coesione del team, per trovare un profondo significato comune.
Come regola generale, una persona che ha difficoltà ad entrare nell'esperienza della 4° posizione ha anche difficoltà ad identificarsi come membro di un gruppo. Ha certamente bisogno di un supporto speciale.
Incentrati sugli Stati Uniti, ognuno trova il proprio posto nel processo di cambiamento.
Per il manager, sviluppare le sue capacità di leadership significa anche sviluppare la sua capacità di navigare tra le prime 4 posizioni. Il salto di qualità in 4° posizione è passare da una comunicazione centrata sull'io a una comunicazione centrata sul NOI, in modo che ognuno trovi il proprio posto nel processo di cambiamento (tenendo presente che "il cambiamento è l'unica cosa permanente").
Al di là della comunicazione di influenza, definiamo una comunicazione trasformativa che si sposta da Io influisco a Noi co-creiamo.
Infine, definiamo una classificazione in 3 livelli di comunicazione:
- Comunicazione informativa,
- Comunicazione strategica o comunicazione di influenza, (superare la resistenza, avvicinare le persone)
- Comunicazione trasformativa, (Co-creazione della trasformazione)
Questo argomento sarà presto approfondito.
Contatto: Marc Brunet, - Consulente-Coach-Formatore
La cultura dell'impegno al servizio delle trasformazioni
Riferimenti :
Ref 1 Una logica della comunicazione, Watzlawick, Beavan, Jackson, 1972
Rif. 2 Aumentare i risultati operativi attraverso l'impegno dei dipendenti, Marc BRUNET, Revue Hyppocampes, settembre 2016.
Rif. 3 Generare risultati attraverso il team, Fondamenti di gestione, Marc BRUNET, 2016
Ref 4 La quarta posizione R. Dilts, NLPU.com , Articolo del mese
