Susidūrę su darbdaviui tenkančiais įsipareigojimais siekti rezultatų, susijusių su psichosocialinės rizikos prevencija, kokie yra pirmieji žmogiškųjų išteklių skyriaus žingsniai kuriant ir įgyvendinant savo PSR sistemą? Kaip efektyviai veikti pragmatiškai ir kryptingai su visais prevencijos veikėjais įmonėje?

Mūsų intervencijos kontekstas

Atsižvelgdami į valdymo komiteto teikiamą strateginę paramą, pamatysime, kaip galime pereiti nuo konkretaus atvejo pagal apibrėžimą labai specifinį, nuo konkretaus sunkumo, aplinkoje ir tam tikru metu, pereiti prie globalesnės logikos. psichosocialinės rizikos prevencija.

Mūsų intervencija vyksta ligoninių grupėje, kurią sudaro kelios ligoninės, tuo metu, kai išlaidų mažinimas kelia didžiausią susirūpinimą.

Mus domina Martine , biologė, 43 m.; ji dirba laboratorijoje komandoje, kurią motyvavo bendravimo ir pripažinimo stoka. Ji yra valdymo komiteto dalis.

Ji žino, kad jos laboratorija bus sujungta su kita vieta, kad bus sukurtas naujas analizės skyrius ir taip pat bus nauja kryptis. Tačiau ji taip pat žino, kad jos komanda nejuda; prie jo prisijungs kita komanda.

Ji aiškiai sako, kad ši perspektyva yra gana įdomi profesionaliai, nes jai teks naudoti naujas medžiagas ir atlikti naujas užduotis. Todėl ji mokysis ir yra atvira tokiam mokymuisi.

Mažiau pozityviai išgyvenama naujojo skyriaus vedėjo pateikta informacija, kad išaugusiai veiklai įsisavinti bus sukurtas tik 1 etatas vietoj būtinų 2,5 etato.

Žinoma, komanda ir Martine tada užduoda hierarchijos klausimus apie šio suartėjimo sąlygas, tiek žmogiškąsias, tiek materialines. Už sujungimą atsakingas tarnybos vadovas atsako, kad nežino.

Žmogaus teisių gynėjas suformuluoja tą patį atsakymą. Net mobilumo komanda neturi informacijos, kuria galėtų bendrauti.

Būtent tada padaugėjo ir taip gausių darbų sustabdymų. Vienas komandos narys netgi prašo mobilumo.

Martine galiausiai pasako sau, kad ji taip pat nerimauja.

Situacijos vertinimo metodas

Pirmiausia įforminame situaciją sąveikos būdu:

• Kas ką daro?
• kieno?
• Kada ?
• Arba?
• Su kokiomis pasekmėmis?
• Kam ?
• Kaip tai yra problema?
• Kam ?

Jei situacija nerasta sprendimo, koks būtų poveikis: 

• Suinteresuoto asmens (-ių) sveikata
• Kolektyvinis
• Darbo rezultatai

Ar tai yra rizika:

• Silpna, rimta, rimta, labai rimta
• Pirminis, antrinis, tretinis

Kokie veiksmai turi būti įgyvendinti:

• Individualiai
• Bendrai

Koks pirmasis minimalus tobulinimo tikslas turėtų būti nustatytas?

Nuo konkretaus atvejo prie bendrojo atvejo

Iš šio atvejo valdymo komitete siekėme išsiaiškinti, ar kiti ligoninės centrai ar kitos grupės ligoninės nepatyrė panašių situacijų.

Mes nustatėme 3 su susijungimu susijusius atvejus, kurie sukėlė problemų:

• 1 atvejis : pranešimas ir susijungimas galioja
• 2 atvejis : susijungimas sukėlė konfliktus tarp dviejų suinteresuotųjų šalių, buvo vidinis smurtas, stresas ir jokio valdymo reguliavimo
• 3 atvejis : susijungimas taip pat sukėlė konfliktų, kurie nebuvo išspręsti, sukėlė masinį pasitraukimą, vidinį smurtą, komandų grįžimą į pradinį vienetą, įgūdžių praradimą.

Ryšys tarp šių skirtingų atvejų? :

• realus pokyčių valdymo trūkumas
• valdymo reguliavimo trūkumas
• nepalaikoma „verslo“ dimensijos