Harcèlement au travail : étude de cas et apports de l’approche systémique stratégique

Dans ma pratique d’accompagnement, j’ai été confrontée à de nombreuses situations de souffrance au travail. Certaines relevaient clairement de conflits, d’autres de désengagement ou de perte de sens. Et puis il y a ces situations plus complexes, plus insidieuses, que l’on nomme harcèlement moral. Face à elles, j’ai souvent ressenti une forme d’impuissance. Les personnes que j’accompagnais avaient déjà beaucoup analysé leur situation. Elles pouvaient nommer les faits, décrire les comportements, parfois même comprendre les mécanismes en jeu. Et pourtant, rien ne changeait vraiment. C’est précisément à cet endroit que l’approche systémique stratégique est venue transformer ma manière de travailler. Elle m’a permis de déplacer mon regard : ne plus chercher uniquement à comprendre “pourquoi”, mais explorer “comment” cela fonctionne.

Le harcèlement moral, un processus interactionnel

Dans une lecture systémique, le harcèlement moral n’est pas envisagé uniquement comme un acte individuel, mais comme un processus interactionnel. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de responsabilité, ni que la souffrance de la victime est minimisée. Au contraire, cette approche permet de sortir d’une lecture figée pour redonner des marges de manœuvre. Ce que l’on observe souvent, c’est une dynamique qui se répète et se rigidifie. Chaque personne agit avec l’intention de résoudre le problème : se défendre, expliquer, critiquer, dénoncer, éviter, etc.

Mais ces tentatives, bien que légitimes, deviennent parfois des tentatives de solutions redondantes qui alimentent le système. Elles apparaissent dysfonctionnelles car progressivement, les positions se figent, la communication se dégrade, et la peur s’installe.

L’approche systémique stratégique propose un déplacement : intervenir non pas uniquement sur les causes, mais sur les interactions présentes. L’objectif est ainsi de repérer ce qui maintient le problème, introduire des variations dans les comportements et permettre un changement de perception.

Dans cette perspective, le changement ne passe pas uniquement par une prise de conscience, mais par une expérience vécue différente. Et c’est cette expérience porteuse d’émotions positives et nouvelles qui ouvre la possibilité d’un mouvement.

Des petits pas stratégiques pour opérer le changement

Virginie est infirmière dans le secteur public et vient de changer de service. Elle me consulte dans un contexte de grande souffrance professionnelle. Elle se voit mise à l’écart, incomprise, et injustement traitée par son équipe. Ses tentatives pour faire face sont nombreuses : elle confronte, elle argumente, elle exprime son indignation. Par moments, elle se replie. Mais plus elle agit, plus la situation semble se détériorer. Au fil des échanges, une dynamique apparaît : ses réactions, perçues comme défensives ou agressives, suscitent en retour de la distance de la part de ses collègues. Cette distance renforce son sentiment d’isolement et d’injustice, qui alimentent à nouveau ses réactions. Une boucle relationnelle s’installe.

L’accompagnement consiste alors à intervenir non pas contre les personnes, mais dans la dynamique. Plusieurs prescriptions sont alors proposées à Virginie :

• Observer “comment aggraver” la situation. Cette démarche permet à Virginie de prendre conscience, sans se sentir jugée, du rôle de ses propres réactions dans le maintien du problème.
• Expérimenter le “comme si”. Elle est invitée à agir comme si la situation évoluait déjà favorablement, ouvrant ainsi de nouvelles possibilités relationnelles.
• Mobiliser “l’arme secrète de la douceur”. Une posture moins défensive, plus ajustée, qui vient modifier subtilement les interactions.

Ces interventions ne visent pas à nier la réalité vécue, mais à créer des micro-changements dans la manière d’être en relation.

Progressivement, Virginie commence à percevoir autrement les situations. Elle prend du recul, régule davantage ses émotions, et expérimente de nouvelles façons d’interagir. Les effets sont sensibles : les tensions diminuent, certaines interactions avec des « collègues compliqués » se fluidifient, elle retrouve un sentiment de capacité d’action. Ce qui change, ce n’est pas uniquement l’environnement, mais la manière dont elle s’y inscrit. Le système, jusque-là figé, recommence à bouger.

Interroger sa posture clinique est un levier essentiel

Cet accompagnement m’a également amenée à interroger ma propre posture. Dans ces situations, il est facile d’être entraîné par le sentiment d’injustice ou par le désir d’aider « à tout prix ».

L’approche systémique stratégique invite au contraire à adopter une posture basse, à la fois mesurée et intentionnelle. Il s’agit de rejoindre la personne dans son vécu, sans nécessairement valider sa lecture de la situation. Et ce, tout en lui proposant des expériences concrètes susceptibles d’ouvrir de nouveaux possibles.

Cette posture demande de cultiver une forme d’humilité et une empathie ajustée, afin d’accompagner sans se laisser happer par la dynamique du problème.

Le modèle systémique stratégique : une voie d’action différente et complémentaire

L’approche systémique stratégique ne se substitue pas aux dispositifs juridiques ou institutionnels. Elle vient les compléter en apportant une lecture interactionnelle et des leviers d’action concrets. Elle permet notamment de sortir d’une vision figée des rôles, de redonner du pouvoir d’action à la personne, et de transformer les dynamiques relationnelles.

Le harcèlement moral au travail est une expérience profondément déstabilisante. Face à cette situation, généralement inscrite dans une asymétrie relationnelle, il est parfois difficile de trouver une issue.

L’approche systémique stratégique propose une voie différente : agir là où le problème se maintient, dans les interactions. Un changement, même discret, peut transformer en profondeur une situation. Parfois, ce n’est pas en cherchant à sortir du système que l’on avance, mais en y introduisant, au bon endroit, un mouvement nouveau.

Point stratégique : le travail ne consiste pas à nier la réalité vécue, mais à identifier les tentatives de solution qui, malgré leur légitimité, rigidifient parfois la relation et réduisent les marges de manœuvre.

Bibliographie

1. Becuwe, A., & Vitry, G. (2022). Efficience et mécanismes de mise en œuvre de l’approche systémique stratégique dans la résolution des conflits au travail. Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels (RIPCO), 28(72).
2. De Scorraille, C., Brosseau, O., & Vitry, G. (2017). Quand le travail fait mal. InterEditions.
3. Hirigoyen, M.-F. (1998). Le harcèlement moral : La violence perverse au quotidien. La Découverte.
4. Vitry, G., de Scorraille, C., Portelli, C., & Hoyt, M. F. (2021). Redundant attempted solutions: Operative diagnoses and strategic interventions to disrupt more of the same. Journal of Systemic Therapies, 40(4), 12–29.
5. Watzlawick, P., Weakland, J., & Fisch, R. (1975). Changement. Principes de formation et de résolution des problèmes. Seuil.

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