Deux personnes peuvent employer les mêmes mots et ne pas parler de la même chose. Cela semble évident, presque banal, jusqu’au jour où un couple, une équipe, une famille se déchire non sur un désaccord, mais sur l’impossibilité de s’accorder sur ce que « désaccord » signifie. Les cadres de référence incompatibles désignent ces cartes mentales, affectives et culturelles qui ne se superposent plus. On croit négocier un contenu ; on se heurte à des ontologies privées.
Dans la tradition de l’école de Palo Alto, la réalité n’est pas un objet stable à découvrir, mais une construction partagée ou non. Quand les constructions divergent sans métacommunication possible, le système s’enferme. Le conflit devient alors une guerre de mondes. Et l’on a beau « mieux communiquer », si l’on continue de parler depuis des planètes distinctes, l’on perfectionne seulement le malentendu.
Cet article propose une lecture clinique et stratégique de ces incompatibilités de cadres : comment elles se forment, comment elles se maintiennent, et surtout, comment une négociation du sens peut redevenir possible sans exiger que l’un des acteurs abdique son monde.
Qu’est-ce qu’un cadre de référence ? Plus qu’une opinion, une grammaire du réel
Un cadre de référence n’est pas une simple opinion. C’est l’ensemble des présupposés à partir desquels une personne interprète les faits, attribue des intentions, hiérarchise les urgences et décide de ce qui compte comme preuve. « Il est en retard » peut signifier, selon le cadre, un manque de respect, une charge de travail, une anxiété de séparation ou une manière d’exister. Le fait est le même. Le sens, non.
Les 5 axiomes de la communication pragmatique éclairent cette mécanique : toute communication comporte un contenu et une relation ; la ponctuation des séquences varie selon les partenaires. Deux cadres incompatibles, c’est souvent deux ponctuations qui s’excluent et deux définitions de la relation qui ne se rencontrent jamais.
Dans Le grand livre du diagnostic systémique et de l’intervention stratégique (2024), les auteurs expliquent que le diagnostic ne consiste pas à classer l’individu, mais à cartographier la manière dont le problème se construit dans l’interaction. Les cadres de référence y apparaissent comme des opérateurs invisibles : ils orientent ce que chacun voit, et surtout ce que chacun ne peut plus voir.
Comment naît l’incompatibilité : loyautés, histoires, contextes
Des cartes héritées
Nous n’arrivons pas vierges dans une relation. Chacun apporte une grammaire familiale : ce que signifie aimer, obéir, se taire, réussir, trahir. Ces grammaires se croisent dans le couple, se confrontent dans l’entreprise, s’entrechoquent à l’adolescence. L’incompatibilité n’est pas toujours un choc frontal ; elle peut s’installer en silence, par petites divergences non négociées, jusqu’au jour où un événement (naissance, licenciement, maladie, déménagement) rend le décalage impossible à ignorer.
Les problèmes des familles modernes illustrent ce point : liberté et responsabilité ne se définissent pas de la même façon selon que l’on vient d’un univers autoritaire, permissif ou démocratique. On négocie alors des règles… sans avoir choisi le même dictionnaire.
Le piège du contenu
Tant que l’on débat du « sujet » (les devoirs, l’argent, les horaires, le ton de voix), on croit avancer. En réalité, on évite souvent la question centrale : depuis quel cadre parles-tu ? Le thérapeute stratégique apprend à entendre non seulement ce qui est dit, mais ce que le dit présuppose. « Tu ne m’écoutes jamais » n’est pas seulement une plainte ; c’est une théorie de l’écoute, une définition d’amour, parfois une injonction paradoxale.
Sur ce terrain, la communication humaine montre que connexion et déconnexion coexistent toujours. Le problème commence quand chaque camp interprète la déconnexion de l’autre depuis un cadre qui la rend insultante, alors qu’elle était peut-être protectrice, ou inversement.
Ce qui maintient l’impasse : tentatives de solution et guerres de légitimité
L’incompatibilité de cadres devient pathogène lorsqu’elle se rigidifie. Chacun multiplie alors les tentatives pour « faire comprendre » à l’autre (explications, preuves, témoins, dossiers, silences punitifs, escalades). Plus l’on argumente depuis son cadre, plus l’on confirme à l’autre que l’on n’a rien compris du sien. La solution devient le problème.
Ce mécanisme est au cœur des tentatives de solution : on répète ce qui ne marche pas, avec davantage d’intensité. Dans Thérapie brève systémique stratégique (2024), l’enjeu n’est pas de départager les cadres, mais de dérégler la boucle qui les oppose.
Les données du réseau SYPRENE indiquent qu’une amélioration significative ou une résolution complète du problème était rapportée par les thérapeutes dans 80 % des situations et par les patients dans 90 % des cas, sur 1 150 cas terminés, avec une moyenne de 5,4 séances et 5,3 mois de traitement (Vitry, Pakrosnis, Brosseau & Duriez, 2021).
Dans le monde du travail, la même dynamique se retrouve. Dans Quand le travail fait mal (2017) Claude de Scorraille et al. décrivent des situations où la souffrance naît moins d’une tâche excessive que d’un choc entre cadres : performance versus soin, loyauté versus conformité, reconnaissance versus procédure.
Négocier le sens : une clinique de la métacommunication
Rendre le cadre visible
On ne négocie pas ce qui reste invisible. La première opération stratégique consiste donc à faire émerger les présupposés sans les attaquer. « Qu’est-ce qui, pour toi, rendrait cette situation acceptable ? » « À quoi saurais-tu que je t’ai compris, même si je ne suis pas d’accord ? » Ces questions ne cherchent pas la vérité ; elles cherchent le bon dictionnaire.
Le dialogue stratégique permet de conduire l’autre à découvrir lui-même les effets de son cadre, plutôt que de lui opposer un contre-cadre. L’insight imposé résiste ; l’insight co-construit déplace.
Créer un tiers langage
Parfois, aucun des deux cadres ne peut « gagner » sans détruire la relation. Il faut alors inventer un troisième langage (une métaphore, une règle temporaire, un rituel) qui permette d’agir ensemble sans résoudre philosophiquement le différend. Les couples y recourent spontanément (« on ne parle pas éducation après 22 h ») ; la thérapie systématise ce geste.
Cette logique rejoint Stratégie du changement (2019) : le changement de second ordre modifie les règles du jeu, non le score. On cesse d’exiger que l’autre adopte notre cadre ; on construit un espace où deux cadres peuvent coexister sans s’annihiler (au moins le temps qu’une nouvelle cohérence émerge).
Dans les conflits parents-adolescents, cette négociation du sens est cruciale. Voir comment résoudre les conflits entre parents et adolescents : souvent, l’ado ne « désobéit » pas ; il refuse un cadre qu’il vit comme une négation de soi. Le parent, lui, défend un cadre qu’il vit comme une protection. Deux vertus. Une guerre.
Applications : couple, famille, organisation
En couple, les cadres incompatibles portent souvent sur l’intimité, l’argent, la place des familles d’origine, la définition de la fidélité affective. Chacun croit défendre l’évidence ; chacun défend une histoire. En famille, ils concernent l’autorité, le droit à l’erreur, la loyauté. En organisation, ils opposent des cultures professionnelles : le soignant et le gestionnaire, le commercial et le technique, le manager et l’expert.
L’approche systémique stratégique refuse de pathologiser l’un des cadres. Elle observe leurs effets. Elle introduit une différence. Elle mesure le mouvement. Pour se former à cette posture, la formation systémique et les techniques de changement offrent un terrain d’entraînement exigeant.
Lorsque l’incompatibilité nourrit l’anxiété, le doute ou le contrôle excessif, la clinique individuelle rejoint la clinique interactionnelle. Une vision clinique des troubles anxieux rappelle que la peur n’est jamais seulement intérieure : elle s’organise aussi dans des cadres relationnels qui la confirment.
Conclusion : retrouver un monde commun, même provisoire
Les cadres de référence incompatibles ne sont pas une malédiction moderne. Ils sont le prix de la singularité. Le drame commence quand on cesse de les négocier, quand chacun confond sa carte avec le territoire, et l’autre avec un adversaire. La négociation du sens n’exige pas l’unanimité ; elle exige une zone de traduction.
Si vous avez le sentiment de « ne plus parler la même langue » chez vous, au travail, ou dans votre pratique clinique, une consultation à LACT peut aider à rouvrir l’espace du sens. Vous pouvez aussi écrire à l’équipe ou explorer les conférences découverte. Le monde commun ne se décrète pas. Il se fabrique.
Références
de Scorraille, C., Brosseau, O., & Vitry, G. (2017). Quand le travail fait mal : Une clinique de la relation pour soigner les maux au travail. InterÉditions.
Vitry, G. (2019). Stratégie du changement. Erès.
Vitry, G. (2024). La thérapie brève systémique stratégique : Guide d’intervention sur les habitudes dysfonctionnelles. De Boeck Supérieur.
Bantman, P., Betbèze, J., Brosseau, O. G., Cornet, P., Couteron, J.-P., Diaz Mallorquin, M. L., Duriez, N., Gaillard, J.-P., Gallin, E., Gibson, P., Jackson, J. B., Marsich, F., Muriana, E., Nardone, G., Ostermann, G., Pakrosnis, R., Papantuono, M., Portelli, C., Ratto, C., de Scorraille, C., Talbot, G., & Vitry, G. (2024). Le grand livre du diagnostic systémique et de l’intervention stratégique. Dunod.
Vitry, G., Pakrosnis, R., Brosseau, O. G., & Duriez, N. (2021). Effectiveness and efficiency of strategic and systemic therapy in naturalistic settings: Preliminary results from a systemic practice research network (SYPRENE). Journal of Family Therapy, 43(4), 516–537. https://doi.org/10.1111/1467-6427.12343
