Développer la culture de l’engagement en adaptant votre communication.

Marc Brunet, Expertise en culture d’engagement au service des transformations.

Manager c’est communiquer ! Mais comment ? Nous pouvons facilement bloquer la communication en croyant bien faire.  Toujours créer et maintenir un canal de la relation développe la confiance.  Dans ce canal s’exprime alors plusieurs type de communication : une communication informative, une communication d’influence et une communication transformative.

Moins de 20% de salariés engagés !

En réfléchissant à l’angle pour cet article sur la communication stratégique, je me demandais quels seraient les plus par rapport aux techniques et outils de la communication stratégique à partager en me nourrissant des mes expériences dans les organisations. Deux angles me sont apparus liés au contexte de l’engagement et de la relation manageur/collaborateur.   

Plaçons nous dans le cas d’une relation managériale où le manageur  se dit au sujet de son équipe : « mes collaborateurs ne sont pas impliqués », « l’équipe ne donne pas le plein potentiel », « j’ai beau leur expliquer », « Il existe des résistances quand il s’agit d’avancer, de faire des évolutions dans l’organisation, dans la manière de travailler », etc. Bref, il y  a quelques signes de désengagement !!!   Rappelons qu’en France, le niveau d’engagement des salariés est mesuré comme bas. Selon certaines études, moins de 20% se disent engagés, tandis que 50% se définissent comme pas engagés.

« On rejoint une société, on quitte un chef ! » : notre expérience nous montre qu’au moins 70% de l’engagement émerge des interactions entre le collaborateur et son manageur.

« Plus je pousse, plus cela résiste »

Certains manageurs  vont alors chercher à pousser leur équipe (« normal puisqu’ils trainent les pieds, poussons les »), avec peut-être des menaces implicites ou explicites,  d’autres vont jeter l’éponge, contourner l’obstacle, aller de l’avant sans s’occuper de leur équipe (« les incapables ! »), ou au contraire se plier à leurs exigences.  En général, ce que nous avons pu observer dans ces situations : un déficit de communication dans les deux sens, un déficit de prise en compte de la composante émotionnelle, un déficit de reconnaissance de l’individu dans l’interaction. Nous notons une communication injonctive du manageur centrée sur le ‘JE’, avec comme conséquence l’apparition de rigidités dans le système de l’équipe, du service, du comité de direction etc.

« Avec les meilleures intentions, on peut produire les pires effets » (O.Wilde) Créons le canal de la relation pour faire  passer les meilleures intentions !

Utiliser la communication stratégique va permettre de travailler avec les résistances en influant les perceptions et émotions des collaborateurs.  

Cela m’amène au  premier angle : la création  du canal de la relation, soit pour rétablir une situation problème, soit comme première pierre pour augmenter l’engagement. Watzlawick (ref 1) nous enseigne : chaque communication possède un contenu et une relation. Contenu et relation sont en interaction l'un avec l'autre.  

Rappelons notre définition de l’engagement (ref 2) comme un processus de mise en mouvement d’une manière alignée du collaborateur : comportements et actions,  émotions  et valeurs, vision collective et contribution individuelle.

Ce processus doit utiliser les deux niveaux contenu/relation. Créer ce ‘canal de la relation’, c’est rendre opérationnel le principe de Watzlawick. Dans cette optique, nous enseignons aux manageurs la création de rituels de communication (ref 3) avec chacun de ses collaborateurs. En effet, parmi les caractéristiques que nous avons modélisées du manageur efficace, il y a connaître ses collaborateurs et  communiquer à double sens de manière incessante (ref. 3).  Les rituels réguliers améliorent la relation en développant la confiance. Ainsi les messages rencontrent moins de résistance, ce qui participe à augmenter le niveau collaboratif, le développement des compétences et responsabilités.

Rapidement, collaborateurs et manageur deviennent ‘addict’ aux rituels.

Pendant l’accompagnement d’une responsable d’un service informatique en difficulté relationnelle, créer un rituel avec son manageur a été une des premières actions, en même temps que de mettre plus de stratégie dans sa communication.  Beaucoup de personnes se plaignaient de sa communication très orientée résultats, froide, voire cassante.  Elle se sacrifiait pour son travail, mais sans avoir en retour les reconnaissances espérées, attendues et sans doute méritées. Nous avons travaillé sur l’organisation et l’efficacité de ses rencontres. Les résultats ont été rapides. La confiance s’est restaurée, les signes de reconnaissance avec. Son manageur est même devenu demandeur et client du rituel.  Elle a alors décidé d’adapter les mêmes rituels avec sa propre équipe. Après seulement 3 semaines, les commentaires étaient élogieux sur leur efficacité. Le canal de relation se construisait petit à petit.  Une des conséquences des plus visibles a été une diminution du stress des deux cotés du canal de communication.  Ainsi il a été possible de travailler performance et bien-être en même temps.

Ce qu’il faut en retenir : dans un premier temps, le contenu,  le cadre, le contexte doit être mis au service de la relation pour fabriquer ce canal où se bâtit la confiance. Une fois celui-ci (ré-)tabli alors il est possible de mettre un contenu différent et de faire passer les message de reconnaissance, de feed-back, d’évolution et de  transformation. Les communications rigidifiées s’assouplissent.

“Every man takes the limits of his own field of vision for the limits of the world.”
~ Arthur Schopenhauer

Le deuxième point que je voulais aborder est celle de l’enrichissement de nos propres perceptions avant et pendant la communication. Celui-ci permet d’atteindre plus de sagesse dans la relation.

A la fois influencer et être capable de recevoir l’influence, pourrait être la maxime d’une communication stratégique et transformatrice.

Chacun de nous se construit une réalité. Celle construite par le manageur et celle construite par le collaborateur peuvent  varier en fonction de divers facteurs, souvent indépendant de la volonté des uns et des autres.  

Nous accédons à des nouvelles informations et ressources en adoptant diverses positions perceptuelles. Un positon perceptuelle est une perspective particulière à partir de laquelle nous expérimentons une situation ou une interaction.  

Nous décrivons brièvement ici 5 positions perceptuelles.

Les trois premières positions sont des positions pour développer une communication stratégique. Nos expériences relationnelles impliquent plusieurs personnes dans des boucles de communications. Comprendre la boucle, connaitre le mécanisme des séquences interactionnels sont des outils au service d’une merveille communication et de l’influence. Même dans une interaction difficile la capacité de changer de perceptions perceptuelles va créer des espaces pour une future collaboration. 3 positions existent  en même temps : ma position (la première), la position de l’autre individu (2nde position,  se mettre dans les chaussures, ou  dans la peau de l’autre) et la position d’un observateur, d’un témoin (3ème position, position méta, neutre). Dans chacune de ces positions sont associés des modèles perceptuels, physiques, cognitifs, linguistiques, de croyances etc. Nous ne décrirons pas plus ici ces trois positions pour se focaliser sur les suivantes.

La 4ème position et la 5ème sont des positions qui induisent un saut qualitatif dans la perception. Nous ne sommes plus dans la stratégie relationnelle, dans l’influence mais dans un espace qui permet la co-création, la co-influence. Le manageur au delà de désirer l’influence, devient plus ouvert à l’influence.  C’est un espace plus transformationnel.

« Les leaders effectifs sont capables de s’identifier avec le système global qu’ils influencent »

La quatrième position est la position où nous associons notre expérience au système (ref 4). Nous devenons la qualité du système. Nous parlons en utilisant ‘NOUS’. Si la situation concerne deux personnes, nous devenons la relation. Pour une équipe, nous devenons l’équipe.

Récemment lors d’un coaching d’une personne avec des difficultés dans son couple, nous avons transformé la relation en accompagnant le client à travers un processus incluant les 4 positions perceptuelles telles que précédemment définies. Sa compagne lui reprochait  « leurs combats » réguliers, de répondre vite et dans le jugement. En fait dans beaucoup de situations, il cherchait à prendre le contrôle, à imposer son rythme pour atteindre son but. Comme celui-ci était en partie partagé (résultat du parcours des 3 premières positions), la situation semblait paradoxale : deux personnes  partageant un même but ne peuvent plus communiquer harmonieusement.  Le passage dans la position NOUS lui a permis d’atteindre une nouvelle sérénité, de se  projeter dans un espace solution. Le recadrage a été profond. En réfléchissant comme le système, il a expérimenté le sens profond de leur relation.  Il a su faire émerger de nouvelles régulations.  Certaines pensées, actions,  devenaient insignifiantes au regard de la vie du système lui même. Ces « choses » prenaient toute la place avant. Il en riait ensuite dans la séance ! Il a mis en place un contexte où les solutions sont devenues co-crées, plutôt que de ne chercher qu’ à influencer à partir de sa hiérarchie de critères. La mise en application des nouveaux comportements a eu un effet immédiat dans la relation, et un apprentissage qui aujourd’hui semble pérenne. 

Pour un manageur, cette position du système rend possible la cohésion d’équipe, de trouver le sens profond commun.

En règle général,  une personne qui a du mal à  rentrer dans l’expérience de la 4ème position a aussi du mal à s’identifier comme membre d’un groupe.  Il a alors certainement besoin d’un accompagnement spécial.

Centré sur le NOUS, chacun trouve sa place dans le processus de changement.

Pour le manageur,  développer ses capacités de leadership c’est aussi développer son aptitude à naviguer entre les 4 premières positions.  Le saut qualitatif en 4ème position est de passer d’une communication centré sur le JE au à une communication centré sur le NOUS, pour que chacun trouve sa place dans le processus de changement (en  gardant à l’esprit que le « changement est la seule chose permanente »). 

Au delà de la communication d’influence, nous définissons une communication transformative qui fais passer de JE influence à Nous co-créons.

Au final nous définissons une classification en 3 niveaux de communication :

- La communication informative,  

- La communication stratégique ou la communication d’influence, (vaincre les résistances, amener les personnes vers)

- La communication transformatrice, (Co-création de la transformation)

Ce thème sera prochainement approfondi.

Contact : Marc Brunet,  - Consultant-Coach-Formateur

La culture de l’engagement au service des transformations

Références :

Ref 1 Une logique de la communication, Watzlawick, Beavan, Jackson, 1972

Ref  2 Accroitre les résultats opérationnels par l’engagement des collaborateurs,   Marc BRUNET, Revue Hyppocampes, sept 2016.

Ref 3 Générer les résultats à travers l’équipe, Les fondamentaux de management,  Marc BRUNET, 2016

Ref 4  The fourth position R. Dilts, NLPU.com , Article of the mounth