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Extrait d'atelier LACT

LACT : Vaste sujet que les personnalités difficiles…on pourrait dire qu’il y en a plein… Nous avons choisi de vous parler de trois types de personnes difficiles : la personne manipulatrice avec une tendance parano, la personne colérique et la personne fragile ou victime.

Les questions qui sont ici abordées :

• Que faut-il faire et ne pas faire avec ces personnalités difficiles ?
• Quelles sont les tentatives de solution habituelles de l'entourage ?
• Quels sont les coûts en cas d'échec ?

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Ce qui caractérise principalement la figure d’un manipulateur un peu parano, c’est qu’en fait, le parano est quelqu’un qui a peur d’avoir raison. Il est comme s’il avait les yeux plutôt tournés à l’intérieur de lui-même et quand il les tourne vers l’extérieur, il est surpris, il prend peur, il fait ola, il voit le danger… Il a peur d’avoir raison,  mais, émotionnellement, il considère que tout est contre lui, tout est menaçant.

Pour ce qui est de la personne colérique, il faut voir la colère, le plus souvent, comme une régulation. Vous nous avez parlé de votre collaboratrice, nous voyons bien comment sa colère est pour elle une régulation : elle est méga en colère, elle s’en va, elle revient et tout va bien, ça l’a bien calmé… Sauf que ça a des effets collatéraux de travailler avec quelqu’un de colérique…

Pour ce qui est de la personne fragile ou victime, elle met en avant sa fragilité ou son statut de victime, sous l’effet d’une émotion qui n’a pas toujours été « digérée », le plus souvent la colère. Elle a découvert des bénéfices secondaires à continuer à se comporter en personne fragile ou en victime, on fait attention à elle, etc.

En général, les réactions habituelles de ces personnes jugées difficiles, vont être soit de l’ordre du déni, soit de l’ordre du débordement émotionnel, soit les deux en même temps. Nous avons alors affaire à des gens qui sont dans un excès de rationalisation - comme le font les manipulateurs, en trouvant toujours des moyens pour rationaliser – ainsi qu’à des gens qui vont être dans la difficulté à gérer les émotions, soit trop peu, soit trop.

Et nous finissons par voir que ces symptômes que sont la manipulation, la colère, la plainte, finissent par contraindre et neutraliser l’entourage : on évite de rencontrer la personne difficile, on fait attention à la calmer, on est focalisé, on est neutralisé et on est limité dans son champ d’action pour réagir. Et nous allons voir que les réactions de l’entourage en même temps vont exacerber le symptôme. Par exemple, quelqu’un qui est exagérément inquiet, on va tenter de le rassurer…

Participant : oui… « ne t’inquiète pas, prends du recul », etc.

LACT : Voilà et quel effet, ça a sur lui, de lui dire, « ne t’inquiète pas, prends du recul », de minimiser… ?

Participant : c’est dénigrer la souffrance de la personne…

LACT : L’effet que cela produit est pire que tout. La personne inquiète se dit : mais c’est terrible, il ne comprend pas à quel point on est près du danger. Cela peut aller plus loin, si c’est très exacerbé, en plus il va dire : c’est une manière de vouloir m’empapaouter, donc je dois me méfier de cette personne là, elle n’est pas que inconsciente, elle est peut être malveillante comme le serpent.

Participant : On lui dit il faut absolument faire ça, faire ça, ceci, cela, ou alors attends regardons les priorités ;  moi j’ai le sentiment qu’il cherche à compliquer les choses, prendre une certaine forme de pouvoir…

LACT2 : Vous verrez avec Claude en entretien individuel téléphonique, à la suite de l’atelier, comment pouvoir gérer cela. Elle vous donnera des indications pour justement arrêter de compliquer, et peut être même chercher à mieux compliquer, mieux y voir pour éteindre le feu.

LACT : Vouloir calmer la personne nerveuse, colérique, comme le dit Grégoire, est loin d’être efficace. Il y a des façons plus efficaces pour gérer cela, mais qui sont parfois très difficiles à mettre en place en entreprise. Alors en général, que fait-on face à ce type de réaction ? Vous l’avez très bien dit,  on tend à l’éviter, on va faire comme si de rien n’était. Et cela participe encore plus au déni de la personne et cela donne encore plus de légitimité au moyen qu’elle a trouvé pour réguler son émotion, pour gérer ses tensions, et qui visiblement n’a l’air de poser aucun problème dans l’entourage puisque tout le monde continue à faire comme si de rien n’était…mais effectivement, pour elle et pour tous, c’est très difficile. Une personne de l’entourage pourrait dire : mais attend pourquoi tu te mets en colère ? Au lieu de cela, elle dit : mais quoi ? C’est terrifiant, il y a donc vraiment un déni.

our une personne qui est victime, fragile, c’est différent. Elle se plaint beaucoup, elle montre sa fragilité, parfois elle peut chercher à déléguer mais dans tout les cas quand elle l’est un peu trop, on tente effectivement de lui demander de voir un peu plus positivement les choses.

LACT2 : Ou on lui demande de trouver des solutions. Il faut que t’avances, il faut que t’y arrives.

LACT : Dans son cas, il va falloir cesser de trouver des solutions pour elle. On va dire on est dans l’impuissance, qu’il n’y a pas de solution.

Pour les manipulateurs, l’approche est différente. Un manipulateur se comporte comme un serpent. La réaction la plus habituelle est de le fuir, on a envie de le fuir, mais cela ne marche pas. L’attaquer ne marche pas non plus. Il va falloir tuer le serpent avec son propre venin. Il s’agit là d’un protocole très précis. Tuer le serpent avec son propre venin,  c’est vraiment une application du mythe de Persée avec la Méduse. Quand Persée a combattu la Méduse, avec sa tête pleine de serpents, qui représente le mal suprême, il n’y est pas allé comme ça sans protection, il y est allé avec un bouclier, une arme, etc.

Du point de vue de la personne puissante et menaçante, voir quelqu’un qui a peur, qui cherche à fuir, qui montre sa fragilité, cela la motive encore plus à être menaçante et se montrer dangereuse…surtout si elle a un tempérament un peu pervers comme le chat le fait avec la souris. En clair, dans les cas de harcèlement, puisque nous y retrouvons la figure de la Méduse menaçante ou du chat face une souris ou une personne fragile ou fuyante, cela va être d’autant plus stimulant pour le harceleur, ça va exacerber le processus d’harcèlement. Mais si la victime se met à attaquer, pour se défendre enfin, la personne perverse a toujours un coup d’avance et va trouver les moyens d’être encore plus attaquante. Face à ce piège, il y a une seule manière d’agir qui va devenir une vraie arme pour le harcelé, à moindre effort, et qui va consister à tuer le serpent avec son propre venin. C’est la seule stratégique efficace dans ce type de situation. Ensuite, il faudra adapter cette stratégie en fonction de la catégorie de serpents à laquelle on a affaire, un cobra, un naja, etc.  En clair, en fonction des situations, il nous faudra tenir compte des détails, des éléments de contexte propres à la situation pour définir et ajuster quelle communication précise et selon quelle nature de relation, il faudra rendre efficace cette stratégie.  Chaque situation a des particularités propres dont nous devons tenir compte.

Finalement, face à ces personnalités difficiles, comment réagissent les entreprises ? Comment trouvent elles des solutions pour se sortir de ces pièges ? En général, dès qu’on repère la difficulté, soit on sait quoi faire – alors on tente d’agir, on n’y arrive pas, et arrive alors très vite l’idée de la séparation ou de la mutation, de manière assez radicale et rapide – soit on ne sait pas quoi faire - et là on attend, on va tenter d’ignorer les conflits, on va les laisser se débrouiller, l’infection grossit, on laisse pourrir et à moment donné on est contraint de devoir faire les séparations ou les mutations – soit enfin, on tente de raisonner, de faire quelque chose et n’y parvenant pas, on finit par renoncer et laisser pourrir, ce qui revient aux deux cas
précédents, et dans tous les cas, on se dirige vers des situations radicales qui sont toujours coûteuses. Une étude de 1990 nous rappelle que le remplacement d’un salarié se situe entre 75 et 150% de son salaire soit entre 30 000 et 150 000 euros, c’est un vrai coût rationnel et tangible. Et il y a en plus des conséquences indirectes (d’images de l’entreprise auprès des salariés, mauvais climat, inquiétude). Une matière à réflexion pour les RH, qui éclaire les enjeux et l’intérêt de faire autrement.

Que propose-t-on dans ces cas aux entreprises et au DRH. Lorsque l’on nous contacte et nous alerte, nous proposons de faire un diagnostic opératoire [plus de détail sur le diagnostic opératoire ici]. Nous allons voir qui est impliqué, qui sont les gens qui participeraient au cœur ou à la périphérique du problème, et le plus souvent malgré eux, à le rendre plus persistant et à l’aggraver, nous allons donner des indications en matières stratégiques, en matière de communication, en matière de relation pour bloquer le maximum de choses qui alimentent la situation problématique. En fonction de la complexité de la situation, nous proposons une intervention ciblée du problem solving. Nous pouvons intervenir directement auprès de la personnalité difficile, porteuse de symptôme, à condition de le lui présenter d’une certaine manière, selon son propre point de vue de la situation.  Toutefois, quand celle-ci n’est pas dans le déni du problème, il ne faut pas tenter de la mettre en crise, ni de la contraindre à travailler. Nous pouvons alors manière indirecte faire des choses avec l’entourage et inverser une dynamique qui va permettre à une personne dans le déni de tout d’un coup pourvoir révéler ses difficultés et commencer à travailler dessus.

De notre point de vue, les solutions que nous proposons sont bien économiques si l’on revient sur nos moyens, puisque nos interventions grosso modo sont comprises entre 3000 et 10 000€ pour faire une intervention de résolution de problème. En général, nous obtenons 80% de réussite sur les problèmes sur lesquels nous sommes sollicités ou sur les objectifs sur lesquels on nous demande d’intervenir [plus de détails sur notre taux de réussite : ici]. Vous savez à présent que problème et objectifs sont toujours intimement liés, et que nous portons un soin particulier à recadrer une situation, un problème qui empêche d’atteindre un objectif, de voir ce qui se passe, comment le problème fonctionne.